Kijken in vorstenspiegel betekent einde van meeste (machts)illusies
Schoenmaker, houd je bij je leest. Dit kwam als eerste bij me op tijdens het lezen van de artikelen over het besturen van een goededoelenstichting in Malawi (RD 21-11 tot 25-11). Een goed bestuurlijk milieu vereist ook de techniek van vakmanschap in het toezicht houden en niet alleen een goed gevoel en motivatie om betrokken te zijn bij een goed doel. Toezicht houden vanuit een bestuursorgaan houdt goed werkgeverschap in, evenals op ordelijke wijze informatie verkrijgen en verwerken om besluiten te kunnen goedkeuren en ook ter zake kundig advies te kunnen geven.
Vanuit mijn vakgebied ”dienstbaar organiseren en leidinggeven” op zowel de CHE als Nyenrode Business Universiteit kom ik nogal eens in aanraking met vraagstukken op dit gebied. Dat geeft regelmatig aanleiding tot academische reflectie, laat ik het zo maar noemen.
Het RD publiceerde met deze artikelen een soort ”vorstenspiegel” voor haar lezers. In het verleden was een vorstenspiegel een literair werk dat aan een vorst waarden en normen voorspiegelde om goed te regeren. Daarbij kwam regelmatig de morele kant van leidinggeven aan de orde via de zeven deugden: wijsheid, rechtvaardigheid, moed, matigheid, geloof, hoop en liefde. Kijken in deze spiegel van deugden is het begin van wijsheid en het einde van de meeste (machts)illusies. Om te wandelen als kinderen des lichts, conform Efeze 5:9-13 (zie ook kanttekening 18).
Verantwoordelijk zijn als toezichthouder of bestuurder gaat ontegenzeggelijk over machtsuitoefening. Macht is het vermogen om het gedrag van anderen te sturen. Je wilt hen iets laten doen of juist niet laten doen. En als je ”invloed” en ”sturing” combineert, dan kom je uit bij de term ”macht”, wat iets anders is dan invloed. Wie invloed heeft op iemand kan niet direct iemands gedrag sturen, maar wel iemands mening veranderen. En omdat je mening grotendeels je gedrag regelt, betekent invloed vaak ook macht. Wie iets doet omdat het moet, steekt in die arbeid minder energie en liefde dan wie iets doet omdat hij dat zelf wil. Invloed heeft dus meer impact.
Macht kan dwingend zijn, een angstcultuur veroorzaken of juist belonen via promotie, erkenning, geld of complimenten. Hiërarchische macht vinden we in het leger en bij de politie, maar ook in een bedrijf en (kerkelijke) organisaties met gezagskaders die op een sterke identiteit berusten. Dit gaat vaak gepaard met identificatiemacht, door invloedrijke leiders die een voorbeeldfunctie hebben. Ten slotte is er ook deskundigheidsmacht, waarin personen op basis van expertise hun invloed uitoefenen.
Voor personen in machtsposities is de verslaving aan invloed en beslissingsbevoegdheid een dreigende valkuil. Omdat je machtig bent, zijn mensen in je omgeving geneigd je niet meer tegen te spreken. Toezichthouders en bestuurders, die juist ook qua identiteit vooraanstaande personen zijn, moeten niet vergeten dat zij een ”witte jas” aan hebben, waarop elk smetje wordt gezien. Hoe we een goede reuk blijven verspreiden in goed bestuur conform de Tien Geboden moet ons voortdurend voor ogen staan.
In het vierde RD-artikel (25-11) werd gereflecteerd op degelijke principes voor goed toezicht en bestuur. Die zijn mij uit het hart gegrepen. Ik krijg echter wel eens de indruk dat men zich graag in een bestuur vertegenwoordigd ziet omdat het een bepaalde positie of wellicht een maatschappelijke status met zich meebrengt. Het ontgaat hun wellicht dat toezichthouders en bestuurders van een organisatie deelnemen in het economisch verkeer via een organisatie met een Kamer van Koophandel-nummer en daarmee ook volledig verantwoordelijk en persoonlijk aansprakelijk kunnen worden gehouden in een rechtszaak bij wanbestuur.
Zo’n vorstenspiegel is een kijkraam waar je niet doorheen kunt kijken, maar dat naar jou terugkijkt, waarbij je je afvraagt: heb ik een toezichthoudershart voor de publieke zaak en maatschappelijke rechtvaardigheid? Het is tevens een denkraam tot verrijking van bestuurlijke vakbekwaamheid, dat bestaat uit deskundig oordeelsvermogen, een open blik, mild zijn in persoonlijk oordeel maar scherp zijn op gestelde doelen. Met gezonde tegendraadsheid, die niet te veel ontzag voor mensen op een voetstuk heeft. En dubbel zoveel luistervermogen als spreekvaardigheid. Laten we ons spiegelen als leiders, toezichthouders en bestuurders, beseffend ook dat we van na Genesis 3 zijn!
De auteur werkt als hoogleraar op Nyenrode Business Universiteit en lector bij de CHE en in leidinggevende en toezichthoudende functies.
