Leren van wat misging: hoe goed bestuur eruitziet
Het aankaarten van bestuurlijke misstappen zoals de kwestie-Akster is nodig. Maar het werpt tegelijk de vraag op hoe goed toezicht houden dan wél moet. Hoe volg je als bestuurder de juiste route in de omgang met mens en missie? Twee deskundigen lazen het RD-onderzoek en dragen negen tips aan.
1. Vorm geen stichting rondom een persoon
Besturen richten zich vaak op de werker, weet dr. Steef Post, die geschoold is in de bestuurs- en bedrijfskunde en actief is als mediator, trainer en coach. Volgens hem moet een stichting niet zozeer een persoon faciliteren, maar vanaf het eerste begin een duurzame missie tot stand brengen. Met andere woorden: „Hoe kunnen we betekenisvol zijn, ongeacht wie het werk doet? Als je daar niet op aanstuurt, kan iemand die ver weg opereert zo veel eigenaarschap en expertise claimen, dat je totaal afhankelijk wordt.”
Iemands persoonlijke gedrevenheid legt bij Post daarom weinig gewicht in de schaal. „Sinds de zondeval zit er altijd iets pervers in mensen, waardoor we heel kritisch moeten zijn. Hulpbetoon kan ook voortkomen uit de wens om te ”shinen”. Iemand die zich opoffert kan zijn eigen identiteit willen opbouwen. We hoeven elkaar daarop niet te beoordelen – beter is het om te reflecteren tegenover de Heere. Maar als bestuur alleen uitgaan van goede bedoelingen komt niet overeen met hoe de Bijbel over mensen spreekt.”
Dr. Isabel de Bruin, deskundige op het gebied van ethiek bij goededoelenorganisaties, deelt de mening van Post dat het risicovol is om een stichting rond één persoon te vormen: „Als diegene het gezicht van de stichting is en op een voetstuk komt te staan, is het moeilijk om een klacht tegen die persoon goed te behandelen. Het risico bestaat dat negatieve zaken met betrekking tot hem of haar als onwaar of overdreven worden gezien om de reputatie van de organisatie te beschermen.”
2. Iemand vertrouwen op grond van zijn roeping alleen, is gevaarlijk
De Bruin vindt dat besturen of raden van toezicht vooral nuchter moeten zijn bij de benoeming van medewerkers. Het hebben van een roeping voor een functie binnen een missionaire organisatie vindt ze niet per se problematisch, „maar een bestuur heeft zich ervan bewust te zijn dat een roeping kan verblinden. Een roeping kan een gevoel van onaanraakbaarheid veroorzaken, met alle gevolgen van dien. Besturen moeten vooral voorkomen dat zo’n medewerker in de valkuil van een doel-heiligt-de-middelenmentaliteit valt, die kan leiden tot blinde vlekken op ethisch gebied.”
„Ieder verhaal over roeping dien je als bestuurder onmiddellijk naast je neer te leggen” - Dr. Steef Post, bestuurskundige en mediator
Post is nog sceptischer over hoe een roeping ingezet kan worden. „Ieder verhaal over roeping of een goddelijke ingeving dien je als bestuurder of leidinggevende onmiddellijk naast je neer te leggen”, stelt hij. Volgens hem wordt er met een roeping gemakkelijk druk uitgeoefend of gemanipuleerd. „Als jij niet meewerkt aan de verwerkelijking van mijn roeping, strijd je tegen God. Betrek je de roeping wel bij je afweging, dan zul je haar moeten beoordelen – iets wat je eigenlijk niet wilt en ook niet kunt. In de kleine kerkgeschiedenis is er op dit punt veel misgegaan.”
Waar moet een bestuurder dan wél op letten bij het aannemen van mensen? Post: „Ik zou altijd een assessment afnemen. De grote waarde daarvan is dat het de risico’s in kaart brengt. Zoals je tijdens een sollicitatiegesprek eigenlijk ook risico’s aftast. Los daarvan moet er een vertrouwensrelatie ontstaan.”
3. Een ons-kent-onscultuur binnen een bestuur kan blinde vlekken veroorzaken en is dus risicovol
De Bruin, die als consultant verschillende goede doelen van advies voorzag, ziet het vaak gebeuren: iemand zet een eigen stichting op en wendt zich tot familie en vrienden om de bestuursfuncties in te vullen. „Gevolg daarvan: weinig professionaliteit en beperkt oog voor integriteit en ethiek.” De Bruin adviseert daarom niet zelf een bestuur samen te stellen. „Laat bestuursleden ook niet zelf nieuwe leden zoeken, maar zorg voor een open en transparante sollicitatieprocedure.”
Post: „Het kan helpen om scherp te verwoorden wat je doel is als stichting, zodat je op grond daarvan heldere keuzes kunt maken. Een ander instrument is de externe druk verhogen, bijvoorbeeld door de switch te maken naar een toezichthoudend bestuur. Daarbij is het wel van belang dat toezichthouders hun taak serieus nemen en in staat zijn om kritisch te rapporteren. Dat voorkomt dat er een al te gemoedelijke cultuur ontstaat, waarbij mensen elkaar onderling niet willen afvallen.”
„Ook een bestuur met vrijwilligers moet aan hoge eisen van goed bestuur voldoen” - Dr. Isabel de Bruin, deskundige goededoelenorganisaties
4. Een bestuur moet uit professioneel handelende mensen bestaan, met verschillende expertises
De Bruin benadrukt de kerntaak van een bestuur: het goed organiseren van ”governance”, bestuurlijk toezicht. „Een bestuur moet gevormd worden door een mix van mensen met expertise, diepgaande kennis of ervaring van de cultuur van het land waarin de organisatie opereert, en bestuurservaring.” Dat een bestuurslid vaak vrijwilliger is, betekent niet dat hij zijn taak niet professioneel moet invullen, vindt De Bruin. „Integendeel, ook een bestuur met vrijwilligers moet aan hoge eisen van goed bestuur voldoen.”
De Bruin vergelijkt de ontwikkeling van een stichting met de groei van een kind. „Als een organisatie ouder wordt, vraagt dat aanpassingsvermogen van het bestuur. Het is een specialisatie om een stichting op te starten, het is een andere vaardigheid om een organisatie om te vormen tot een professionele club. Daarbij horen soms ook simpelweg andere mensen.”
5. Neem je niet-pluisgevoel serieus
Post: „Het zou kunnen dat stichtingen naar aanleiding van dit RD-onderzoek vooral de regels willen aanscherpen. Maar dat zou om twee redenen een valkuil zijn. Ten eerste: sturen met regels, zoals de overheid doet, is wezensvreemd aan een charitatieve instelling. Daar is vertrouwen de basis. Ten tweede: nieuwe regels moeten allemaal weer bewaakt worden, maar kunnen niet meer bieden dan schijnzekerheid. Als vertrouwen het sturingsmiddel is, vormt een niet-pluisgevoel een belangrijk signaal.”
Het probleem is volgens Post dan ook niet dat een stichting een grenzeloos vertrouwen heeft in een werknemer –„daar kun je ook vraagtekens bij zetten”– maar dat bestuurders het niet-pluissignaal niet serieus nemen. „Een onderbuikgevoel is een heel belangrijk signaal. Neem je intuïtie serieus, schrijf het op en doe er iets mee. Want iets waar je moeilijk grip op kunt krijgen, ebt gemakkelijk weer weg. En later denk je: had ik maar naar dat stemmetje geluisterd.”
Post adviseert toezichthouders om via verschillende kanalen informatie te verzamelen. Niet alleen via een managementrapportage, maar ook via werkbezoeken. Niet alleen via een directeur, maar ook via medewerkers, bijvoorbeeld door het houden van een tevredenheidsonderzoek.
6. Het gevaar van machtsdenken in kerkelijke kringen is moeilijk te overschatten
„Als machtsdenken in een bestuur de overhand neemt, gaat het niet meer om wat er gezegd wordt, maar om wie het zegt”, stelt Post. Bestuursleden willen zich dan aansluiten bij de invloedrijkste bestuurder om hun positie veilig te stellen. „Soms houden mensen hun kaarten tegen de borst totdat ze weten hoe de ‘machtigen’ erover denken. Pas als ze zeker weten dat ze zich bij de goede groep aansluiten, geven ze hun mening. Ze zijn namelijk bang om verder bij het machtscentrum vandaan te raken. De grootste straf die je kunt krijgen, is sociale uitsluiting.”
De Gorinchemse adviseur denkt dat machtsmisbruik juist in kerkenraden en christelijke kringen op de loer ligt. Daar is immers „oog voor hiërarchie” en hebben ambtsdragers status. „Er heerst nog ontzag voor een dienaar Gods.” Hierdoor reageren mensen eerder instemmend op een invloedrijke predikant, terwijl elke bestuurder interne tegenspraak nodig heeft.
Voor wie te maken krijgt met bestuursleden die dreigen op te stappen als ze hun zin niet krijgen, heeft Post een helder advies. „Neem zonder aarzeling en met vreugde afscheid. Zulke mensen kun je niet in een bestuur gebruiken.”
„Als een bestuurder dreigt op te stappen, neem zonder aarzeling en met vreugde afscheid” - Dr. Steef Post, bestuurskundige en mediator
7. Ethische dilemma’s moeten binnen een bestuur open besproken worden
Ethiek doet ertoe binnen een goededoelenorganisatie, stelt De Bruin. „We denken binnen een organisatie echter vaak dat we allemaal hetzelfde denken over wat goed en slecht is, zeker binnen christelijke kring. Pas daarvoor op. Het is van groot belang daarover het gesprek met elkaar te voeren om zo helderheid over ethiek te krijgen. Pas als die helder is, kun je elkaar erop aanspreken. Veel kwesties –zeker als er sprake is van een culturele kloof– bevinden zich in de grijze zone tussen goed en slecht. Denk bijvoorbeeld aan het geven van geld aan iemand die je koffer draagt of aan het geven van een geldbedrag aan een douaneambtenaar zodat je minder lang in de rij hoeft te staan voor een visum.” Een bestuur heeft een voorbeeldfunctie in het gesprek over ethiek. „Daarvoor is een open organisatiecultuur nodig.”
8. Coaching is te vaak een middel om gebrek aan daadkracht te maskeren. Een mediator moet onpartijdig zijn en aantoonbaar professioneel
Post: „Coaching is een hulpmiddel als een werknemer kennis wil vergroten of vaardigheden verbeteren. Maar dit hulpmiddel kan niet ingezet worden als een bestuur vindt dat er iets fout gaat. Dan is namelijk niet de werknemer maar het bestuur eigenaar van het probleem. Stel dat een leidinggevende vindt dat een medewerker niet functioneert, dan kun je als leidinggevende niet tegen de medewerker zeggen: ga je maar laten coachen. Nee, je zegt: „We merken dat het niet goed gaat. Dat is niet erg, ieder heeft zijn eigen gaven. Maar als je deze taak wilt blijven uitvoeren, dan willen we dat je aan verbetering gaat werken. Die verbetering benoemen we en we gaan het proces ernaartoe volgen. Hoe je dit doel wilt bereiken, en of je daarbij coaching nodig hebt, is aan jou.””
Post: „Die daadkracht moet een bestuur gewoon hebben, ondanks de spanning tussen ”relatie” en ”belang”. In zo’n geval zijn bestuurders niet alleen verplicht om stappen te zetten, maar moeten ze zich ook verantwoordelijk voelen voor het resultaat en het lef hebben om consequenties onder ogen te zien.”
Raadzaam is het, zegt Post, om bij een conflict een onpartijdige mediator in te schakelen. Iemand vragen die een nauwe relatie heeft met een van beide partijen noemt hij onverstandig. Omdat de titel mediator niet beschermd is, adviseert Post iemand te kiezen die is ingeschreven in het MfN-register.
„Het is onverantwoord en naïef te denken: we kennen elkaar toch?” - Dr. Isabel de Bruin, deskundige goededoelenorganisaties
9. Een team dat in het buitenland missionair werk doet, moet minimaal één lid hebben dat toezicht houdt op de onderlinge samenwerking en in conflicten kan bemiddelen
De Bruin: „Zo’n zogenaamde hr-medewerker in het buitenland moet een onafhankelijke positie hebben, zodat hij of zij anderen in het team kan aanspreken op zijn gedrag, ook als het een directeur is. Mensen binnen of buiten de organisatie moeten bij diegene kunnen aankloppen met klachten. Zo’n medewerker zou ook verantwoordelijk moeten zijn voor de integriteit binnen de organisatie. Het is onverantwoord en naïef te denken: we kennen elkaar toch, we weten toch hoe we met elkaar moeten omgaan?”
De reputatie van een stichting wordt niet per se negatief beïnvloed doordat er dingen verkeerd gaan in een organisatie, aldus De Bruin. „Hoe de organisatie ermee omgaat, heeft veel meer invloed op de reputatie. Ontkennen en wegkijken is pas echt schadelijk. Openheid van zaken en transparant zijn over fouten geeft de ruimte om te leren voor de toekomst. Daarvoor is zo’n krachtdadige medewerker cruciaal, ook voor een kleine organisatie.”
