Het interview met Gijsbert Buijs (RD 24-11) geeft een prachtig inkijkje in de wereld van leiderschap, bestuur en organiseren. Daarin gaat het dus vooral om het nemen van verantwoordelijkheid.

Lees ook

Zorgbestuurder Gijsbert Buijs steeds meer een verwonderd man

Het vraaggesprek staat in het kader van het naderende afscheid van Buijs als bestuurder van Eleos, waar hij na vijf jaar vertrekt. Dat is een relatief lange periode voor een interim-manager. Een van de eerste vragen van de interviewer is dan ook wel een begrijpelijke. „Interim-managers”, vraagt Jakko Gunst, „staan bekend als snelle jongens die de boel even opschudden en dan weer naar hun volgende klus toe rennen. Herkent u zich in dat profiel?” Waarop Buijs dit onomwonden ontkent en behartigenswaardige woorden spreekt, die ik graag onderstreep en enigszins uitwerk.

De typering van interim-management zoals deze door de interviewer wordt gegeven, zal veel lezers bekend voorkomen. Nogal eens vertrekt een interim-manager na slechts op de winkel gepast te hebben. Of blijft een organisatie in nog grotere verwarring achter dan daarvoor, omdat er wel is ingegrepen maar niet afgehecht. De keuze voor interim-management en de selectie van een interim-manager vraagt dan ook veel zorgvuldigheid van toezichthouders en bestuurders, tijdens vaak turbulente tijden. Het gesprek met Buijs geeft een aantal zaken aan die navolging verdienen.

Langer meelopen

In de eerste plaats vraagt het nemen van verantwoordelijkheid voor een (interim-)opdracht volledige verbinding met de organisatie. Ook bij een tijdelijke opdracht is er compassie nodig met de bedoeling van de organisatie. Dat is iets heel anders dan als relatieve buitenstaander slechts analyseren wat er niet goed is gegaan, vertellen hoe het anders moet, enkele draconische maatregelen nemen en vertrekken.

Die verbinding loopt ook als een rode draad door het gesprek met Buijs heen. Vijf jaar lang verbond hij zich aan Eleos. Hij zegt hierover: „Ik moest pijnlijke ingrepen doen, maar kreeg ook de gelegenheid om wat langer met de organisatie mee te lopen.”

Met name dat laatste is een interessant gegeven. Uit ervaring weet ik dat een eerste periode als interimmer relatief de gemakkelijkste is. En de periode die de meeste waardering oogst. Daarin kijkt een interimmer vooral terug naar de periode voor zijn komst, waarin het nogal eens niet goed ging.

Na die eerste periode word je echter geconfronteerd met de effecten van je eigen handelen, met je eigen onmogelijkheden en met de weerbarstige praktijk van elke dag. En juist in die fase is er een leider nodig die er staat, die vanuit verbinding verantwoordelijkheid neemt en een organisatie door een moeilijke periode heen sleept. Buijs verbond zich vijf jaar aan Eleos, terwijl hij keek naar wat nodig was. Twee of drie jaar is in een andere situatie wellicht ook een goede periode. Dit vraagt veel afstemming, het nemen van verantwoordelijkheid en het maken van keuzes.

Schaduwmanagement

In de tweede plaats is het van belang om na te denken over de wijze van invulling van een tijdelijke opdracht. Vaak wordt er bij ziekte, ontslag of een onvervulbare vacature direct aan een interim-manager gedacht. En wordt dit in heel korte tijd geregeld.

Een gemiste kans. Ook het inzetten van een interimmer verdient een zorgvuldig selectieproces. Dit proces gaat niet alleen over de zakelijke condities, maar veel meer over het eerder genoemde punt: ben je bereid als ‘buitenstaander’ je daadwerkelijk te verbinden aan de organisatie? Wat is de opdracht? En wat is je stijl van werken? Hierbij kan het niet anders of er wordt ook nadrukkelijk gesproken over de termijn van de opdracht.

Het zou winst zijn als deze verbinding ook zichtbaar werd door het aangaan van een tijdelijk dienstverband in plaats van facturatie per gewerkt uur. Dat maakt de inzet van een tijdelijke leider niet alleen veel voordeliger, maar voorkomt ook dat deze zich als interimmer presenteert en positioneert in de organisatie.

In het nadenken over de invulling van een vacature is het ook belangrijk alternatieven af te wegen die een veel duurzamere verankering hebben binnen de organisatie. Er zijn mooie voorbeelden van schaduwmanagement, waarbij de aanwezige kennis en ervaring die er is binnen de organisatie wordt ingezet en gemobiliseerd door een voor bepaalde tijd aangestelde leider. En meer dan eens staan er juist tijdens afwezigheid van leiders nieuwe leiders op die bereid zijn te doen wat nodig is.

Verankering

Organisaties hebben geen behoefte aan interim-managers, maar aan betrokken leiders die zich voor een bepaalde tijd aan de organisatie en haar bedoeling willen verbinden. Buijs spreekt dan ook terecht niet over interim-management maar over termijnmanagement. Leiderschap –of die nu tijdelijk, voor een langere of kortere termijn of vast is– vraagt om leiders die hun verantwoordelijkheid nemen, doen wat nodig is en in die transformatie op hun post blijven zolang de situatie erom vraagt. Ze geven niet alleen de aanzet tot die transformatie, maar zorgen ook voor de goede verankering ervan. Ze zorgen voor het aanspreken van de krachten in de organisatie, door het leidinggeven aan de ontwikkeling van de medewerkers, zodat een opdracht met een gerust hart afgerond kan worden.

Dit is niet alleen goed voor de organisatie en de medewerkers, maar ook voor de tijdelijke leider zelf. Want wat is er mooier dan bij het naderend afscheid van een zeer intensieve klus net als Gijsbert Buijs te mogen zeggen: „Buijs kwam, hij zag en hij verwonderde zich.”

De auteur is bestuurskundige. Vanuit zijn organisatieadviesbureau Turn around; leiderschap gevraagd! begeleidt hij organisaties en leiders.