Diverse voetangels en klemmen in het functioneren van bestuur en toezicht kunnen zorgen voor uiterst onverkwikkelijke situaties, bleek uit vier artikelen (RD 21-11 tot 25-11). Veel besturen in de non-profitsector bestaan uit vrijwilligers; neem alleen al het onderwijs.

Als organisatieadviseur zie ik bij voornamelijk bestuurders en toezichthouders in het christelijk reformatorisch onderwijs dat er –naast de lessen die in het vierde artikel (RD 25-11) worden opgesomd– ook leringen te trekken zijn uit goede voorbeelden. Mede in het licht van het jaarthema ”Integriteit” van het initiatief Onderwijs van Waarde deel ik graag een aantal van deze succesfactoren ter inspiratie, bemoediging en opscherping.

Inrichten van toezicht

In het onderwijs wordt gewerkt met een scheiding tussen toezicht en uitvoering. Het toezicht vormt een tegenmacht richting de bestuurder en geeft invulling aan zijn taak vanuit een aantal rollen: controleren, adviseren/klankborden en goedkeuren.

Daarnaast is het bewaker van de missie en hoeder van de identiteit. Succesvolle besturen die deze scheiding effectief vormgeven, werken met goede instrumenten om zichzelf van goede informatie te voorzien. Denk daarbij aan een deugdelijk en actueel toetsingskader met normen of verwachtingen waarop de bestuurder rapporteert.

Hoofdlijnen met oog voor detail

Bij duidelijkheid en rolvastheid ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden binnen bestuur en toezicht ontstaat een soort spel, waarbij het toezicht op hoofdlijnen de uitvoering volgt en soms op thema’s meer nabijkomt. In dat spel is er aandacht voor details als het gaat over ”hoe doen we het met elkaar?”. Het besef van normen komt naar voren in de kleine dingen. Denk aan non-verbale communicatie tijdens de vergadering: een opgetrokken wenkbrauw geeft een kleine, maar soms veelzeggende boodschap af. De waarnemer heeft op dat moment een keuze: in actie komen of negeren.

Openheid

Er zijn genoeg toezichthouders en bestuurders die aangeven: „Bij ons kun je alles zeggen”. Dit uitgangspunt is zeker waardevol, mits iedereen dat ook echt zo ervaart en het ook daadwerkelijk gebeurt. Succesvolle besturen zijn alert op het (on)bewust wegkijken van lastige zaken, het niet ‘horen’ van signalen/klachten, het zwijgen bij generalisaties, veto’s en interpretaties. Toezichthouders en bestuurders die geen ruimte geven voor morele doofheid, blindheid en stomheid (M. Kaptein), terwijl iedere stem ruimte krijgt en wordt gehoord, bieden een solide basis voor een open cultuur.

Zelfreflectie

Waar openheid een oprechte en principiële keuze is, ontbreekt een serieuze zelfreflectie op het eigen handelen niet. Dat heeft een persoonlijke en collectieve component. Wat drijft mij en wat drijft ons? Welk beeld hebben we van onszelf en hoe zien anderen dat? Succesvolle besturen houdt in dat (de jaarlijkse) zelfreflectie een belangrijk agendapunt is dat al dan niet met externe begeleiding wordt uitgevoerd en waarbij actiepunten opvolging krijgen.

Onderlinge verhoudingen

Bij succesvol bestuur en toezicht wordt er gesproken over hoe de onderlinge verhoudingen worden ingevuld. Daarbij komt ook de onderliggende laag van intenties en overtuigingen aan bod. Uit onderzoek is gebleken dat hoe je de ander ziet van invloed is op hoe je diegene behandelt. Het gevolg daarvan is dat de ander zich gaat gedragen overeenkomstig die verwachtingen en dat bevestigt je zienswijze.

Concreet: als een voorzitter zijn collega-toezichthouders serieus neemt, zullen die collega’s hun verantwoordelijkheid (meer) nemen. Vervolgens ziet de voorzitter dat als een bevestiging van het beeld dat hij van deze collega heeft.

Dit is uiteraard ook zo wanneer het een negatieve verwachting betreft. Verwachtingen worden nu eenmaal snel werkelijkheid. Succesvolle bestuurders en toezichthouders realiseren zich dat denkbeelden en verwachtingen over anderen het gedrag van die anderen beïnvloeden.

Realiteitszin

Bij een succesvol bestuur gaan betrokkenheid en idealisme gepaard met realiteitszin. Er is geen sprake van overschatting van individuele vermogens en van de missie. Men bevraagt zichzelf en elkaar regelmatig op de mate van echtheid en werkelijkheid, zodat een vertekend beeld van de werkelijkheid geen voet aan de grond krijgt. Door bij de informatievoorziening gebruik te maken van derden (bijvoorbeeld teamleiders of veldwerkers) worden eigen beelden getoetst en waar nodig bijgesteld.

Voorzitterschap

Naast het technisch voorzitten van de vergadering neemt de voorzitter zijn verantwoordelijkheid om te investeren in en te bemiddelen bij de processen tussen de toezichthouders onderling en in de relatie met de bestuurder. De voorzitter geeft ruimte aan iedereen, nodigt de collega’s uit die van zichzelf bedachtzaam zijn en even tijd nodig hebben om te reageren en kanaliseert de reacties die ad rem, direct en/of emotioneel geladen zijn. In het bijzonder vanuit de optiek van integriteit voert de voorzitter zo nodig het gesprek met al te grote ego’s onder de toezichthouders. Hij heeft daarin een regulerende en zo nodig corrigerende functie.

Moreel kompas

Op de jaaragenda van een succesvol en proactief bestuur wordt tijd ingepland om te spreken over waarden en normen. Aan de hand van praktijkgevallen of een moreel kompas (wordt gepresenteerd tijdens de week van het christelijk reformatorisch onderwijs 2025) oefenen toezichthouders en bestuurder(s) met vraagstukken die bijvoorbeeld de integriteit raken. Succesvolle besturen benutten deze gesprekken om te oefenen in tijden van vrede, zodat ze weten wat ze aan elkaar hebben in tijden van spanning.

Gestage oefening

De genoemde acht bouwstenen voor succesvol besturen en toezicht houden kunnen ongetwijfeld worden aangevuld. Wellicht verzucht een toezichthouder na van de bouwstenen kennis te hebben genomen: „Dan moeten ze maar op zoek gaan naar een professioneel iemand. Dit gaat mijn pet te boven.” Een begrijpelijke reactie.

Tegelijkertijd gaat het veelmeer om een houding die zich kenmerkt door voortdurend vragen, nieuwsgierigheid naar (motieven, gedachten en gevoelens van) de ander en transparantie. Het gaat om de gestage oefening. Succesvolle toezichthouders weten op inhoud en relatie het bestuur te ondersteunen vanuit een gegrond vertrouwen. Zij blijven weg bij blindelings vertrouwen. Daarom moet het gesprek steeds weer gevoerd worden.

Nederigheid

Om vast een aftrap te geven voor de volgende vergadering: bespreek eens met elkaar wat de kernwaarde nederigheid betekent. De Bijbel geeft ons in de adventstijd het meest indringende voorbeeld van nederigheid: de komst van de Heere Jezus naar de aarde. Laten we zo al het bestuurlijke handelen plaatsen in het licht van Gods Woord.

De auteur is organisatieadviseur bij de Vereniging voor Gereformeerd Schoolonderwijs en projectleider van het initiatief Onderwijs van Waarde (onderwijsvanwaarde.nl)