De kracht van de gereformeerde gezindte is ook haar zwakte. Onze gezindte is initiatiefrijk en ondernemend. We tillen snel dingen van de grond en gaan daarbij resultaatgericht te werk. Dat kom je overal tegen. In de zorg, in het onderwijs, bij charitatieve instellingen en ook in de kerk. Dat is onze kracht.

Onze zwakte is dat je overal dezelfde mensen tegenkomt

Onze zwakte is dat je overal dezelfde mensen tegenkomt. Mensen die ervaren zijn, kunnen aanpakken, durven door te pakken en statuur hebben in de samenleving en/of in de kerk. Dat is een zwakte, omdat dit type mensen belemmerende belijning en begrenzing vaak niet fijn vindt. Daar ligt een kiem voor uitwassen en ontsporingen, zeker als er aanzienlijke belangen in het spel zijn.

Codes

In de publieke sector worden organisaties en instellingen gehouden zich te organiseren conform actuele codes voor goed bestuur en toezicht. Dat is een voorwaarde die de overheid stelt om bekostiging te kunnen ontvangen. Deze codes voorzien in richtlijnen die helpen om uitwassen en ontsporingen te voorkomen. Omdat onze gezindte veel organisaties en instellingen kent die niet afhankelijk zijn van bekostiging door de overheid, ontbreken zulke codes nogal eens en wordt er –natuurlijk met de beste intenties– naar eigen inzicht gehandeld. Zolang het goed gaat, lijkt dat mooi. Als het fout gaat, leidt dat niet zelden tot serieuze schade aan de reputatie van de instelling en van de personen die erbij betrokken zijn.

Familiair

Onze gezindte denkt en werkt familiair. Daar wordt in het vierde artikel (RD 25-11) ook de vinger bij gelegd. Deze gemeenschapszin is mooi en ook heel krachtig. Dingen samen doen, omkijken naar en zorgen voor elkaar en voor onze naasten. Het zijn aspecten die we in de breedte van de samenleving aan het kwijtraken zijn. Daarom moeten we daar zuinig op zijn. Maar er zit ook een andere kant aan. Want als we elkaar tegenkomen in de familie, in de kerk, op de volleybalvereniging en in het koor en het daar fijn hebben met elkaar, durven we elkaar dan nog onbevangen en zakelijk aan te spreken als er op je werk op school of in de zorg iets niet goed gaat? Als we twijfelen over het antwoord liggen uitwas en ontsporing op de loer.

Periodiek vernieuwen

We lijden nogal aan een gevoel van onmisbaarheid. In onze gezindte gaat er veel fout omdat mensen in bestuurlijke of toezichthoudende posities te lang op hun stoel blijven zitten. Natuurlijk is het te prijzen dat mensen zich voor lange tijd willen verbinden aan een organisatie, maar het is onverstandig en soms ook gevaarlijk. Niet zelden gaan persoonlijke belangen of inzichten prevaleren boven de belangen van de organisatie of instelling en gaat de verbinding met het grondvlak verloren.

De Dordtse Kerkorde zouden we kunnen beschouwen als een van de eerste codes voor goed bestuur

Dit geldt overigens ook de ambten in de kerk. De Dordtse Kerkorde (DKO) zouden we kunnen beschouwen als een van de eerste codes voor goed bestuur. Met het feit dat artikel 27 van de DKO in veel kerken niet meer functioneert zoals dat destijds is bedoeld –periodiek de helft van de kerkenraad vernieuwen–, doen de kerkenraden zichzelf en de gemeenten tekort. Er zouden veel voorbeelden als bewijs aangewezen kunnen worden. Deze verwijzing naar de kerken is relevant, omdat veel kerkenraadsleden participeren in besturen of raden van toezicht van onze organisaties en instellingen, waardoor de kerkelijke cultuur die van organisaties en instellingen bestuift.

Screening en evaluatie

Onze gezindte moet meer werk maken van het organiseren van bestuurlijke hygiëne. Op dat gebied zijn we kwetsbaar! We moeten investeren in het zelfreinigend vermogen van onze instellingen. Concreet kunnen besturen en raden van toezicht dat doen door, als de bekostiging van de organisatie of instelling plaatsvindt door middel van publieke middelen, een code voor goed bestuur en toezicht vast te stellen, waarin (onder andere) de volgende zaken geregeld worden:

• Bestuurders en toezichthouders benoemen op basis van een duidelijk omschreven en vastgesteld profiel.

• Zorgen voor een zorgvuldige (zo nodig externe) screening van kandidaten voorafgaand aan een benoeming.

• De objectiviteit en onafhankelijkheid van bestuurders en toezichthouders bewaken. Er mag geen sprake zijn van tegengestelde, kerkelijke of familiaire belangen (”met je familie moet je wandelen, niet handelen”).

• De zittingsduur van bestuurders en toezichthouders beperken.

• Het functioneren van bestuurders en toezichthouders periodiek evalueren.

Halen we hiermee de ziel uit onze organisaties en instellingen? Dat hoeft zeker niet het geval te zijn. Maar het vraagt wel om een andere grondhouding. Die is nodig om onze organisaties en instellingen weerbaarder te maken tegen het soort ontsporingen waarover het RD ons heeft geïnformeerd. Overigens: alleen een code levert niets op. Het gaat vooral om het sturen van het gedrag van bestuurders en toezichthouders. Daarbij is een goede code zeker nuttig!

De auteur is bestuurder van het Calvijn College. Hij schrijft dit artikel op persoonlijke titel.