Op een vakbondachtige manier legde mijn dertig jaar oudere collega haar eisen op tafel bij het management. Verwonderd keek ik toe hoe ze haar verzoek poneerde te midden van een groep collega’s. Kan ze niet beter in een goed gesprek vertellen hoe de organisatie zich zou kunnen verbeteren, vroeg ik mij af. Zij was in de vijftig, ik eind twintig. Kwam het daardoor dat we zo verschillend naar de aanpak keken? Ik leerde dat je veel kunt bereiken door op een vastberaden en vriendelijke manier voor jezelf op te komen.

„Generatieverschil” is een veelgehoorde kreet bij dergelijke voorvallen. Op elke leeftijdscategorie moet worden ingespeeld en generaties moeten worden verbonden, bedachten managers. Dat noemden ze generatiemanagement. Wat is de zin en de onzin daarvan?

Volgens gedragswetenschappers telt de arbeidsmarkt vandaag de dag niet minder dan vijf generaties (groepen) werkenden. Menig personeelsbestand van organisaties bevat namen van medewerkers tussen de pakweg 18 en 68 jaar.

Door de verschillen in manieren van werken en communiceren leidt samenwerking soms tot onbegrip tussen collega’s. Dat kan de reden zijn om al of niet bij een bepaalde organisatie te willen werken. Ondertussen zit de arbeidsmarkt over de hele breedte nog steeds flink verlegen om jonge aanwas met de juiste kennis en vaardigheden. Tegelijk kunnen veel organisaties niet zonder de ervaring en het vakmanschap van de oude garde. Overigens werkt die ook langer door de verschuiving van de pensioenleeftijd; soms ook nog na het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd.

Met geboortejaar 1985 in mijn paspoort behoor ik volgens sociologen tot de zogeheten millennials die de werkvloer bevolken. Ik blijk namelijk een aantal kenmerken gemeen te hebben met duizenden andere Nederlanders die geboren zijn tussen 1985 en de millenniumwisseling van het jaar 2000.

Dat lees ik in een beschrijving in het Sociologie Magazine. „Voor de millennialgeneratie is het belangrijk dat je gelooft in je doelen; dan kun je immers alles bereiken. Deze is het meest productief met flexibele werkschema’s en een 9-tot-5-mentaliteit is voor hen wat achterhaald. Qua geldzaken staat het er bij de meeste millennials iets minder goed voor. Ze leven vaak van een lager loon en hebben over het algemeen hogere schulden. Armoede is hen dus niet onbekend. Interessant is dat ze ondanks dit gegeven toch risico’s durven te nemen. Zo springen ze makkelijker van bedrijf naar bedrijf. De trouwe werknemer die veertig jaar bij hetzelfde bedrijf werkt, lijkt langzaam maar zeker uit te sterven.”

Daarvan herken ik best veel bij mijzelf en leeftijdsgenoten. Voor ons lonkten de vele mogelijkheden in opleidingen en ontwikkeling van je kwaliteiten. „Je moet doen wat je leuk vindt”, werd ons verteld.

Overigens gaat de vlieger van stereotiepen niet per definitie op, bewijst de praktijk telkens weer. Ik ken genoeg leeftijdsgenoten die nog steeds tevreden zijn met hun eerste baan. Hoeveel zegt hokje X of Y nu werkelijk over ons doen en laten? Ik ga mijn licht opsteken bij een generatiekenner.

Soms lijken aan de oppervlakte alle medewerkers van een organisatie op elkaar. In die gevallen bleken de jongeren zich te hebben aangepast aan de routines van de oudere generaties, ontdekte Aart Bontekoning, sociaal psycholoog en generatie-expert. „Dan verliest de jongste generatie haar frisheid en natuurlijke vernieuwingskracht en veroudert de organisatie. Daar krijgt iedereen last van. Verschillen tussen generaties worden zichtbaarder naarmate de interactie tussen hen opener is en jongere generaties zich vrijer voelen.”

Het is een misverstand om te denken dat iedere generatie vraagt om een andere manier van managen, vervolgt Bontekoning. „Een eigentijdse manier van aansturen wekt werkenergie op bij alle generaties en optimaliseert de prestaties.”

Een flink aantal organisaties heeft een opfrisbeurt nodig, concludeerde Bontekoning in 2018 na onderzoek onder ruim 30 organisaties in Nederland en totaal 3300 werkers. In de meeste organisaties zijn de oudste generaties het meest vertegenwoordigd. Maar juist zij hebben de neiging om „gedateerde” routines in denken en doen –meestal onbewust– te herhalen.

Boven aan het lijstje van gedateerde gewoonten staan top-downbesluiten (van bovenaf, GBdV) en polderachtig vergaderen waarbij iedereen zijn of haar zegje mag doen. Die worden gevolgd door bureaucratie „zoals het invullen van nutteloze lijstjes waar niemand iets mee doet.” Ook gesloten, hiërarchisch gedrag werd genoemd evenals trage, niet werkende IT-systemen.

De dertigers en veertigers uit de pragmatische generatie bleken in vrijwel alle organisaties meer energie te krijgen van interactief vergaderen. Zij hebben voorkeur voor gericht vergaderen in wisselende groepen met mensen die kennis van het onderwerp hebben, in plaats van „het lange en trage vergaderen waarbij de ‘baas’ automatisch de voorzitter is.” Millennials bleken meer gericht te zijn op het zelf van binnenuit veranderen van het werk en de samenwerking, met steun van ervaren collega’s.

Voor veranderingen zijn zowel de jonge als oudere collega’s van organisaties nodig. „De jongste generatie, die fris binnenkomt, signaleert snel en accuraat verouderde sociale processen. Die ziet waar de oudere generaties hun werkenergie bij verliezen. Daar willen de jongeren natuurlijk niet in mee. Daarnaast lukt daadwerkelijk verfrissen van gedateerd denken en doen alleen met actieve steun van seniorcollega’s.”

Het gevoel van samen optrekken zorgt voor energie, aldus Bontekoning. Dat is nodig om door te pakken. „Vooral bij diepgewortelde sociale processen kan dat lastig zijn. Niet omdat bijvoorbeeld de oudste generatie dat niet wil, maar het vraagt nogal wat van ze, namelijk soms ingesleten gewoonten achterwege laten.”

Expliciet uitgesproken steun van leiders in een bedrijf kan het proces naar een eigentijdse cultuur versnellen. Vraag leiders om die steun, raadt Bontekoning twintigers en dertigers aan.

Laat het maken van die beweging niet volledig over aan het management, via top-downingrijpen, zegt Bontekoning. „Kom zelf in actie. In de eerste plaats door bewust niet mee te gaan in het herhalen van wat is gedateerd en energie wegneemt. Doe in die situatie wat bij jou de meeste werkenergie opwekt, zoals doorvragen bij een vaag besluit tot het concreet wordt.”

Probeer niet anderen, bijvoorbeeld oudere collega’s, te veranderen, luidt zijn devies. „Blijf in contact met diegenen die de gedateerde processen herhalen. Zeg dat je graag met de groep wilt samenwerken, maar niet op de in jouw ogen verouderde manier. Of zeg dat je versuffing om je heen ziet en dat je wilt weten of wat jij ziet klopt. Doe dat zo spontaan mogelijk, niet beschuldigend, niet dwingend.”

Hij benadrukt het belang om niet vanuit vooroordelen te handelen. „Ga niet af op een wat gesloten houding bij sommige senioren. Zij denken nogal eens dat jongeren zo’n oudere man of vrouw niet meer nodig hebben en dat stralen ze dan uit.”

Willen organisaties bij de tijd blijven, dan is het dus pure noodzaak dat junior, medior en senior vruchtbaar samenwerken aan vernieuwing. Daarbij is zowel de geestdrift van de jongeren nodig als de rijke ervaring en wijsheid van de ouderen.

„Omgaan met jongere collega is geven en nemen"

Wat zeggen ze zelf? De 63-jarige Stevien Treur uit Houten werkt ruim veertig jaar in de zorg. „Ik mag nog drieënhalf jaar werken tot ik met pensioen kan.” Van moeten werken, wil ze niet spreken. Haar baan als verpleegkundige bij Buurtzorg Bunnik –gecombineerd met advieswerk als zzp’er– bevalt goed. Wat haar betreft, blijft ze bij gezondheid ook na het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd nog betaald werk doen. Ze voelt zich verwant aan zowel babyboomers als aan generatie X. Veertig jaar bij dezelfde baas werken, hoort meer bij de vroege babyboomers dan bij de mensen die ongeveer gelijktijdig met haar ter wereld kwamen, zegt ze. Toen Treur opgroeide, gingen steeds meer meisjes studeren. Zelf begon ze na het behalen van haar atheneumdiploma (nu vwo, GBdV) aan de toen nieuwe opleiding hbo-v, maar brak die af om te gaan werken. Na een wisseling tussen werken aan het bed en werken achter een bureau in een managementfunctie, nu ruim twintig jaar geleden, komt de verpleegkundige bij Buurtzorg terecht. In de tussentijd heeft ze alsnog een studie voltooid: beleid en management gezondheidszorg. „Nieuwsgierigheid maakt dat ik telkens weer een uitdaging zocht.”

Treur is de een-na-oudste van het team verpleegkundigen, waarin de leeftijden gemixt zijn. Ook met piepjonge stagiaires werkt ze samen. Afstand in samenwerking door het leeftijdsverschil, ervaart de verpleegkundige echter allerminst. „Ik vind het leuk om kennis over te dragen en onder jonge collega’s merk ik altijd grote belangstelling. Heel waardevol.” In zijn algemeenheid merkt ze onder jongeren dat zij eerder van baan wisselen, al is hun loyaliteit er niet minder om. „Mijn generatie zette wel eerder een stapje extra voor de baas.” Een uitspraak als „Ik doe wat ik leuk vind” typeert volgens haar de jonge garde.

Zo’n veertig jaar geleden praatten mensen niet expliciet met elkaar over persoonlijke ontwikkeling, zegt ze. „Het lag meer aan jezelf of je daar iets mee deed.” Nu is dat een veel algemener onderwerp. Jonge collega’s hopen dat ze zich altijd kunnen doorontwikkelen, merkt ze. „Als ze kiezen voor thuiszorg, verwachten ze niet dat ze over twintig jaar nog steeds dat werk doen.”

Een werkgever moet niet te veel nadruk leggen op verschillen in generaties, vindt Treur. Gelijkwaardigheid op de werkvloer vindt ze belangrijk. „Dat iedereen gezien wordt en ieder op zijn of haar eigen plek bijdraagt aan het team is belangrijk. Het is een beetje geven en nemen. Ik moet er rekening mee houden dat een jonger iemand sneller iets begrijpt of vlotter een beslissing neemt.”

Tegen jongeren zegt ze: „Neem de tijd om een besluit te nemen. Blijf openstaan voor de ervaring en mensenkennis van ouderen. Zij kunnen zich daardoor bijvoorbeeld goed in een cliënt verplaatsen en zaken nuanceren.”

De openheid van jongeren waardeert Treur. „Op een positieve manier voor jezelf opkomen en je mening verwoorden, kan de oudere garde weer leren van jongeren.”

„In militaire dienst belang van teamgeest geleerd"

Wat zegt generatie X zelf? André Lagendijk (1966) uit Twello werkt als manager communicatie en faciliteiten bij de RMU. Zijn generatie heet ook wel de verloren generatie. „Niet herkenbaar.” Lagendijk heeft amper wat gemerkt van de werkloosheid onder jongeren van begin jaren tachtig van de vorige eeuw. „In mijn omgeving ging het om een enkeling. Zelf kon ik bijbanen krijgen voor naast mijn studie en vond snel een baan.”

Beginnen veel jongeren hun loopbaan met een traineeship, een functie met een combinatie van werken en leren, Lagendijk startte met het vervullen van zijn militaire dienstplicht. Net zoals veel van zijn mannelijke leeftijdgenoten. „Ik ben opgegroeid met het idee dat ik eerst in dienst zou gaan. Al was dat voor mij toen een soort tbs, ik ben er wel door gevormd. Als sergeant heb ik geleerd ongemotiveerde gasten in mijn peloton toch mee te krijgen voor een oefening. Teamgeest en dat je elkaar nodig hebt, leerde ik daar ook.”

De RMU is de negende werkgever van Lagendijk. Zijn cv vermeldt verschillende beleids- en managersfuncties in onder andere de zorg en het onderwijs. „Ik schuw het niet om van baan te veranderen. Voor mij is dat niet zomaar jobhoppen; ik kwam ergens anders terecht omdat ik mogelijkheden zag of gevraagd werd.” Een vast contract opgeven is niet per se een sta-in-de-weg.

Generatieverschillen op de werkvloer ziet de vijftiger wel, maar hij relativeert die ook. „De eenverdienerssituatie is een verschil; dat is voor mijn generatie normaler dan voor jongeren. De hoogte van het salaris is natuurlijk belangrijker als je een gezin te onderhouden hebt.” Het gezin waar iemand uit komt, zegt volgens hem ook veel over hoe mensen zich opstellen. Dat zag hij bij de zorgorganisaties waar hij werkte. „Wie uit een groot gezin kwam, wist van aanpakken.”

Hij ziet vooral overeenkomsten tussen werkenden van diverse generaties. „Een goede balans tussen werk en privé vinden de meesten belangrijk.”

De ambitie van jongere generaties lijkt volgens hem vooral gericht op persoonlijke ontwikkeling. „In mijn generatie was dat ook zo, een leven lang leren was jaren terug al een thema. Nu ligt de focus echter meer op welke impact je hebt.”

Lagendijk maakte bewust de komst van de eerste mobiele telefoon mee en zag het aantal communicatiemogelijkheden daarna snel toenemen. „Je gaat mee in ontwikkelingen. LinkedIn en WhatsApp vind ik handig. Met Twitter heb ik zelf niks, maar ik heb leeftijdgenoten die dat een geweldig medium vinden en erop los twitteren.”

Het valt hem op in hoeveel verschillende appgroepen jongeren zitten en hoe druk ze daarmee zijn. „Ik verbaas mij over de waarde die sociale contacten via een schermpje hebben.”

Al verandert de vorm waarin mensen elkaar ontmoeten, uiteindelijk heeft iedereen de universele behoefte om bij anderen te horen. „Mensen zijn geschapen met anderen. Elkaar nodig hebben, zie ik bij alle generaties terug. Dat vraagt een open en onbevangen houding in de omgang met elkaar.”

„Luisteren goed voor iedereen"

Wat zeggen ze zelf? De 38-jarige Jan Talen uit Staphorst werkt bij wegenbouwer KWS. De hoofduitvoerder herkent veel bij zichzelf in de beschrijving van de pragmatische generatie, maar niet alles. „Flexibel werken is in de bouwbranche minder vanzelfsprekend. De structuur en vaste tijden om de werkdag te beginnen, bevallen mij goed”, vertelt Talen. „De typering van millennials dat zij „met” een organisatie werken in plaats van „voor”, herken ik bij mijzelf.”

Op de werkvloer van de vestiging van KWS in Zwolle werkt zowel de mbo-stagiair als de medewerker met bijna vijftig dienstjaren. De groep 50-plussers groeit, zegt Talen. „Ze moeten steeds langer doorwerken. Er is relatief weinig aanwas van praktisch opgeleiden.”

De voorzichtigheid van oudere werknemers botst vaak met het enthousiasme van jongere werknemers, merkt Talen. „De oudere generatie heeft meer moeite met veranderingen, de productiesnelheid en met de digitalisering.”

Technieken die het werk vergemakkelijken of verfijnen, bijvoorbeeld een nieuwe asfalteringsmachine, vinden oudere collega’s „best leuk.” Automatisering om werkprocessen en resultaten te meten, ervaart menigeen als bemoeienis van hogerhand – al staat de oudere garde daarin niet alleen. Was het vroeger zo verkeerd, vragen mensen dan. „Dat niet, maar nu doen we het ánders”, is Talens reactie.

De hoofduitvoerder vindt het triest als mensen oudere werknemers als overbodig zien, terwijl die jarenlang hun werk hebben gedaan. Zelf probeert hij naar de oudere collega oprecht te luisteren. „Als je geklaag ziet als vorm van betrokkenheid klinkt dat al een stuk minder negatief. Luister niet om te antwoorden maar om te begrijpen, heb ik van iemand geleerd.”

Een stap terugdoen in functie –demotie– mag meer waardering krijgen, vindt hij. „Voor een stapje terug heb je meer lef nodig dan voor een stapje omhoog. Dat geldt vooral voor leidinggevende functies. Je maakt ruimte voor nieuw bloed in de organisatie zonder zelf ‘overbodig’ te worden. Iemand die tijdig erover nadenkt wat hij de laatste tien jaar van zijn loopbaan wil doen, gaat dan fluitend richting pensioen.”

Zijn jongere collega’s –„slimme gasten”– vindt Talen „enorm waardevol voor de organisatie.” Ook hun inbreng wil hij serieus nemen; in het verleden was er meer hiërarchie in het bedrijf. „We hebben de jongeren nodig, zij zijn de dragende spelers van de toekomst.”

Generatie Z mag van Talen vaker de telefoon pakken. Onlangs sprak hij een collega van begin twintig aan, die niet vaak belt en veel digitaal doet. „Soms kun je iets al oplossen met een belletje, een andere keer door naar iemand toe te gaan. Een e-mail of een appje moet passen bij de situatie.” Zijn collega dacht –tot verbazing van Talen– dat er over dertig jaar niet meer gebeld wordt.

Jezelf kwetsbaar opstellen en elkaar feedback geven, helpt om verschillen in generaties te overbruggen, zegt Talen. „De Bijbel leert: Wees eensgezind en wees niet wijs in eigen oog.”

„Zelf invulling geven aan mijn werk kan met eigen bedrijf"

Wat zegt generatie Y, oftewel de millennial, zelf? Liza Ariese-van Genderen (23) uit Houten begon na het afronden van haar studie bedrijfskunde een eigen bedrijf in bemiddeling voor opleidingen: CursusGeregeld.nl.

„Ik vind het fijn om zelf te kunnen bepalen waar ik mijn tijd in stop”, vertelt de twintiger. Ergens zelf invulling aan willen geven en snel verveeld zijn, heeft ze gemeen met generatie Z, zegt ze. Al herkent ze het meeste van de millennials bij zichzelf. „Ontwikkelingsmogelijkheden vind ik heel belangrijk. Evenals voldoende vrije tijd overhouden. Ik werk om te leven en niet andersom. Werk en privé probeer ik daarom strikt gescheiden te houden. In het weekend lees ik mijn zakelijke e-mailbox niet.”

Samen met haar vader, medegrondlegger Gert van Genderen, „bekokstooft” ze de plannen voor CursusGeregeld.nl. Dat ontstond uit het bedrijf dat Van Genderen al had, namelijk Van Genderen Milieu & Infraservice (VGMI). Vijf medewerkers van VGMI werken ook voor Liza’s bedrijf. De „gunnende” markt van cursussen geeft haar veel vertrouwen om te ondernemen. „Opleiders willen samenwerken met elkaar. Er is minder competitie dan in andere markten.”

Het zou goed kunnen dat ze over een paar jaar in loondienst gaat. „Als de uitdaging eruit is, bijvoorbeeld. Verder ligt het eraan hoe de markt zich nu ontwikkelt.”

De vrijheid die ze nu heeft, weegt voor haar momenteel echter zwaarder dan zoiets als het salaris dat ze zou kunnen verdienen bij een ander bedrijf. „Een beginnend bedrijf moet zichzelf nog terugverdienen. Mijn salaris is daarop aangepast. Maar ik kan nu wel zelf mijn werktijden bepalen. Als ik ’s morgens later begin, werk ik een andere avond wel een keer door. De flexibiliteit die ik nu heb, weerhoudt me ervan om te gaan werken bij een bedrijf waar men binnen vaste tijden werkt.”

Daarbij vraagt ze zich wel af of haar voorkeuren komen omadat ze een millennial is of omdat CursusGeregeld.nl een klein, informeel bedrijf is.

Op de socialemediakanalen LinkedIn en Facebook verschijnen ongeveer twee, drie keer per week berichten van de salesmedewerker. Zo probeert CursusGeregeld.nl mogelijke nieuwe klanten te benaderen, al verloopt werving ook via de klassieke, niet-digitale weg. Vervolgcontacten lopen via e-mail en persoonlijke ontmoeting.

„Ik zou mijn eigen socialemedia-accounts kunnen inzetten om het bedrijf meer zichtbaar te maken. Maar van mijzelf treed ik niet zo snel op de voorgrond”, zegt Liza.

Een verschil tussen haar en haar oudere collega’s is digitalisering. „Een nieuw softwarepakket vind ik alleen maar leuk. Mijn vader trouwens ook. Maar mijn moeder, die de administratie doet voor beide bedrijven, zit het liefst nog achter de typemachine. Zij en de collega’s van haar leeftijd verzuchten dan: Moet ik weer veranderen?” Liza betwijfelt of het verschil maakt als een werkgever rekening houdt met generatieverschillen op de werkvloer. „De bedrijfscultuur –zoals informeel of formeel– zal meer uitmaken.”