„Een bestuur moet niet functioneren als een vriendenclub”
Goed bestuur is meer dan je houden aan goede spelregels, het opzetten van fatsoenlijk toezicht en verantwoording. Bestuurders moeten ook vertrouwen en daadkracht uitstralen en principiële verantwoordelijkheid nemen.
De afgelopen maanden is er in het Reformatorisch Dagblad veel geschreven over goed bestuur. Allerlei verschillende invalshoeken kwamen langs. Bestuurlijke hygiëne, (seksueel) misbruik in de kerk, het functioneren van kerkelijke bestuursorganen, het verschil tussen toezicht en uitvoering en nog meer.
Maar waar moet een goed bestuur nu aan voldoen? Is daar een aantal kenmerken, vereisten, gedragsregels voor te formuleren? Ik wil graag een voorzet doen. Vooraf past daar wel deze disclaimer bij: deze bijdrage is vooral geschreven vanuit de onderwijspraktijk (in de breedste zin van het woord: van primair tot tertiair onderwijs met alle varianten daarbinnen en daarbuiten).
Zachte heelmeesters
Een goed bestuur moet als eerste bescheiden zijn. Besef: je bent maar een voorbijganger. En: wat weet je van de kernactiviteit(en) van jouw organisatie? Dat laatste schijnt er niet toe te doen (zo heb ik zelf ook lang gedacht), maar de praktijk wijst anders uit. Menig –niet alle!– van buiten benoemde bestuurder heeft bijvoorbeeld geen gevoel bij wat onderwijs is. En dat wreekt zich: het schaadt in ieder geval de betrokkenheid en motivatie van het personeel.
Vervolgens past een zakelijke, formele aanpak: het gaat om het leiden van een organisatie. Dat moet de toets van de kritiek (ouders, inspectie, personeel) kunnen doorstaan. Dat houdt ook in dat je onafhankelijk bent. Een school heeft immers een eigen plaats in het maatschappelijk middenveld. Je laat je dus niet voor andermans karretje spannen. Je verbindt je aan de organisatie. Het bestuur is geen boodschappenjongen.
Een bestuur moet niet (willen) functioneren als een vriendenclub
Als bestuurslid ga je respectvol met je medebestuurders om, ondanks eventuele meningsverschillen. Geen chanterende praktijken: „Als er video komt, dan treed ik af.” En als er een besluit genomen wordt, staat elk bestuurslid daarachter. Ook al denkt iemand er persoonlijk anders over. Afhaken of aftreden toont een gebrek aan solidariteit.
Wees helder in wat je als bestuur beoogt. Dat komt tot uitdrukking in de missie en visie van het bestuur (en de organisatie).
Ook openheid (binnen het redelijke) is belangrijk. Verschaf duidelijkheid naar alle betrokkenen (met name personeel en ouders). Alles moet gezegd kunnen worden, mits respectvol. Geen geheimen of taboes. Laat een nietpluisgevoel schriftelijk vastleggen. Rapporteer zorgvuldig en –uiteraard– regelmatig. Zo voorkom je dat je voor verrassingen komt te staan. Grijp in indien noodzakelijk. Talm niet; zachte heelmeesters maken stinkende wonden, waar men nog jaren last van kan hebben.
Wees als bestuur transparant en wek geen valse verwachtingen
Wees zorgvuldig met relaties. Benoem bijvoorbeeld geen familie. Want wat doe je als een familielid niet goed functioneert (bijvoorbeeld: je man of vrouw heeft een groot ordeprobleem)? Nood breekt in dit geval geen wet. Je kunt er beter om dan mee verlegen zijn. Een bestuur moet ook niet (willen) functioneren als een vriendenclub. Dat leidt veelal tot uitsluiting (zeker onder personeel).
Voorkom dubbelposities (dubbele verantwoordelijkheden). Dus niet en in de kerkenraad, en in het schoolbestuur of de gemeenteraad zitten. Toegegeven: dat kan handig zijn. Maar vroeg of laat wreekt zich dat. Dat is ook het gevaar bij zogenaamde kerkscholen waarbij het initiatief voor de oprichting veelal uit een kerkenraad kwam en diezelfde kerkenraad vaak ook een rol speelt in de bemensing van het bestuur. Soms zijn de dwarsverbanden nadrukkelijk ongewenst. Dat kan bij kleine organisaties problemen opleveren, want vindt men wel bekwame externe bestuurders? Dan toch maar door de zure appel heen bijten.
Betonrot
Zorg voor goede, zorgvuldige procedures. Leg bijvoorbeeld vast dat over personen schriftelijk gestemd wordt, maar ook over andere belangrijke beslissingen of zaken. Ooit (begin jaren negentig) werd er gestemd over vrouwen in het schoolbestuur. De massaal –toen wel– opgekomen leden stemden met hand opsteken (circa negentig deelnemers). Aanvankelijk –ook zo’n vast onderdeel– was meer dan twee derde voor. Bij herstemming wegens onduidelijkheid over de uitslag stemde juist net iets minder dan twee derde voor. Schriftelijke stemming voorkomt dit soort processen.
Wek als bestuur ook geen valse verwachtingen. Maak de benoemingsprocedure transparant. Zorg voor een wederzijds vrijblijvend kennismakingsgesprek met een beoogd bestuurslid. Geen automatische benoemingen. Evalueer een aftredend bestuurslid grondig en doe geen beloften over herbenoeming. Zorg dan ook voor regelmatige terugkoppeling en zet het functioneren van het bestuur minstens eenmaal per jaar op de agenda. Ook geen bestuursleden aannemen die bepaalde voorwaarden stellen. Een secretaris die verantwoordelijkheid weigert voor de bestuurlijke correspondentie is ongeloofwaardig.
Zet goed bestuur regelmatig op de agenda
Tot slot, wees een voorbeeld. Als je het zelf niet zo nauw neemt met de moraal, corrumpeert dat de hele organisatie. Het is als betonrot dat steeds verder invreet (als je niet ingrijpt). Let bijvoorbeeld op twijfelachtige bijverdiensten (conciërges die ook schoonmaker zijn en al in de tijd van de baas beginnen met schoonmaken). Het jezelf (als directeur-bestuurder) toekennen van een bonusje, omdat je dat wel verdiend hebt. Het ontspoort voor je het weet.
Zijn we er nu? Ja en nee. Ja, mits ook medebestuursleden hun licht laten schijnen over deze materie én dit onderwerp regelmatig op de agenda staat. Nee, want het vraagt toepassing in de praktijk en die is altijd anders dan gedacht en verwacht. Een soort maatwerk dus. Bestuursleden: sterkte en veel genoegen met uw inhoudsvolle taak.
De auteur is gepensioneerd onderwijsman en heeft zitting gehad in diverse besturen.
