Ondanks de groei naar 13.000 werknemers zetelt het hoofdkantoor van Buurtzorg nog steeds in hetzelfde kantoor in Almelo. Bezoekers worden verwelkomd door een vriendelijk hondje. Een balie met receptioniste is er niet, laat staan een afdeling marketing en communicatie. Directeur Jos de Blok houdt kantoor in het bescheiden vertrek pal naast de ingang en haalt zelf koffie voor zijn gasten. Als hij geen bezoek heeft, staat de deur van zijn kamer open, zodat de 45 collega’s in het pand meteen binnen kunnen lopen.

Reguliere thuiszorgorganisaties met een vergelijkbaar personeelsbestand hebben minstens 800 stafmedewerkers. Dan is het lastiger om zo te werken.

De invoering van het nieuwe zorgstelsel ligt tien jaar achter ons. In hoeverre heeft het problemen in de zorg in de hand gewerkt?

„Het is een complex verhaal. Naast de Zorgverzekeringswet die in 2006 van kracht werd, hebben we de overheveling van zorgtaken naar burgerlijke gemeenten gekregen. Kijk je over een wat langere termijn naar het hele veld, dan zie je dat wereldwijd de inhoudelijke benadering is verdrongen door een financiële.

Het gaat steeds meer over geld en steeds minder over de mensen die zorg nodig hebben. Kenmerkend is de toegenomen macht van de verzekeraars. Commerciële mensen bepalen daar de koers. De nadruk ligt op schadelastbeheersing en winstmaximalisatie. Zo’n ontwikkeling gaat geleidelijk, dus het duurt even eer de verhouding tussen verzekeraars en zorgaanbieders verandert. Pas als die echt gespannen wordt, komt de ontevredenheid naar buiten. Denk aan de opstand van de huisartsen, onder het motto ”Het roer moet om”.”

Wat is de oorzaak van de toegenomen bureaucratie?

„Als je je niet meer richt op de inhoud, en daar dus ook steeds minder kennis van hebt, moet je controlemechanismen creëren om te voorkomen dat zorgaanbieders te veel declareren. De nieuwste ontwikkeling is dat de zorgaanbieders daar iemand tegenover zetten. Een dure kracht die net zomin verstand heeft van zorg, maar wel van commerciële zaken. Zo krijg je, vanuit wederzijds wantrouwen, een strijd tussen zorg­inkoper en zorgverkoper om tot productieafspraken te komen. Dat woord is veelzeggend. Voor het organiseren van het hele circus heb je veel kostbaar management nodig.”

Ziet u ook positieve kanten aan het nieuwe zorgstelsel?

„Kijk ik naar rol van de zorgverzekeraars, dan zie ik uitsluitend verslechteringen. De inhoudelijk kennis is afgenomen, de eigen bijdrage gaat jaar na jaar omhoog en er is een oerwoud aan polissen gekomen.

Het doet denken aan de bankwereld, die met allerlei ingewikkelde producten kwam om zo veel mogelijk te verdienen en de risico’s bij de klant neer te leggen. Juist de kwetsbare groepen nemen het meeste risico. Inmiddels hebben 1 miljoen mensen problemen met de betaling van zorgkosten.”

We gaan richting de Amerikaanse situatie?

„Die trend zie je heel duidelijk. Inmiddels hebben we het concept van Buurtzorg ook uitgerold in Amerika. Daar zie je de omgekeerde beweging en groeit het besef dat verzakelijking van de zorg veel negatieve effecten heeft.”

Er moest toch wel iets gebeuren om de explosieve stijging van de zorgkosten te drukken?

„De stijging was het gevolg van de commercialisering. Die begon ver voor 2006. Mijn eindscriptie voor de opleiding tot hbo-verpleegkundige was al aan dat onderwerp gewijd. Het denken over zorg verschoof van het oplossen van problemen naar het leveren van producten.

In ziekenhuizen kreeg je de diagnose-behandelcombinaties, een bijna industriële benadering. Die maakte de organisatie steeds complexer. Het ondernemerschap werd gestimuleerd. Ziekenhuizen mochten gaan bijverdienen. Dat leidde tot de oprichting van allerlei bijzondere poli’s: de snotterpoli, de snurkpoli… Innovatie en kwaliteit zouden daardoor toenemen en de kosten afnemen.

In werkelijkheid zagen we het tegenovergestelde. Er gaat een vermogen naar marketing en er worden steeds meer onnodige diensten en behandelingen geleverd. Ook in de thuiszorg. Toen ik in Lochem in de wijkverpleging werkte, hadden we een team van negen mensen. Nu zitten daar vier, vijf organisaties die gezamenlijk het zevenvoudige aan personeel hebben.”

Hoe komt dat?

„In het nieuwe denken ging het om het leveren van activiteiten, liefst door zo goedkoop mogelijke mensen. Die waren meer gericht op verzorgen dan op het vergroten van zelfredzaamheid. Daardoor werden steeds meer mensen afhankelijk gemaakt.

De politiek ging daarin mee door te suggereren dat alle mensen van boven de tachtig zorgbehoeftig zijn. Dat is onzin. Mijn moeder van 81 is druk met het helpen van anderen. Het eigene van Buurtzorg is dat we zijn teruggekeerd naar de originele werkwijze. Daardoor leveren we 35 procent minder uren dan een gemiddelde thuiszorgorganisatie en is de cliënttevredenheid hoger.”

Welke conclusie verbindt u daaraan?

„Dat er nog veel te besparen valt. Veel organisaties kiezen voor plat bezuinigen door het aannemen van laag opgeleid personeel. Daardoor nemen de problemen op termijn alleen maar toe.

We moeten toe naar een systeem waarin niet wordt gekeken naar de kosten per uur, maar naar de totale kosten per cliënt.”

Hoe redt u het met een staf van 45 mensen, terwijl u met hetzelfde zorgstelsel te maken hebt?

„We zijn met de verzekeraars het gesprek aangegaan. Hoe kunnen we het zo regelen dat jullie goede informatie krijgen en wij niet nodeloos aan het administreren zijn? Al onze medewerkers hebben een iPad. Daarmee leggen ze systematisch vast wat het probleem van een patiënt is, wat ze eraan doen en wat dat oplevert. Daar maken wij op kantoor mooie overzichten van. Mijn relatie met de zorgverzekeraars is in het algemeen goed, al is hun systeem naar mijn mening onjuist.”

Werkt uw visie ook binnen de intramurale zorg?

„Zeker, in verpleeghuizen speelt precies hetzelfde. Aan elke bewoner wordt een zorgzwaartepakket (zzp) gehangen. De directie is er veel aan gelegen om mensen in een hoger zzp te krijgen. Dan leveren ze meer op. Er wordt gedacht vanuit productie en niet vanuit noodzakelijke zorg. Dat is geen verwijt aan de mensen die er werken. Die doen hun uiterste best, maar het systeem deugt niet. Verpleeghuizen kosten heel veel en leveren een magere kwaliteit. Voorwaarde voor het maken van een goede mix van formele en informele zorg is kleinschaligheid. Houd mensen zo lang mogelijk thuis en biedt mantelzorgers ondersteuning en scholing. Dat vraag wel om zorgverleners met een goede opleiding die de context waarin mensen leven kunnen overzien.”

Waar is financieel gezien het meest te besparen?

„Bij ziekenhuizen en ggz-instellingen. Om bij de ziekenhuizen te blijven: de helft van de mensen die daar naartoe komen, hoeft er niet te zijn. Een punctie kan prima bij iemand aan huis worden uitgevoerd.

Het hele systeem is nodeloos ingewikkeld gemaakt. De administratieve druk is daardoor torenhoog. Ik word regelmatig door ziekenhuizen als spreker uitgenodigd. De vragen die ik vervolgens krijg, gaan vrijwel altijd over financiële constructies.”

Wie is de hoofdschuldige daarvan?

„Uiteindelijk de overheid. Het beleid wordt niet bedacht door mensen met een achtergrond in de zorg, maar door bestuurskundigen, juristen, bedrijfseconomen… Ik spreek veel op congressen. Daar zien ze me als zorgondernemer en krijg ik geregeld de vraag hoe nieuwe doelgroepen kunnen worden aangeboord. Dat vind ik een absurde vraag, die tegelijk verklaart waarom het eigen risico voor patiënten elk jaar omhooggaat.

De overheid verdedigt zichzelf door de situatie hier te vergelijken met die in andere landen. Ik pleit voor een objectieve beoordeling. Wordt de zorg beter of slechter? Alle landen hebben zich laten meevoeren door de waan van het marktdenken en overal worden ze met de negatieve gevolgen geconfronteerd. In Japan raakte ik in gesprek met een oude verpleegkundige. Die bloeide helemaal op toen ik vertelde hoe Buurtzorg werkt. „Zo deden wij het vroeger ook”, zei hij. De mensen die het vak verstonden, zijn beleidsmedewerker of manager geworden. Het niveau van de mensen die daadwerkelijk zorg verlenen, is overal naar beneden gegaan.”

Is de overheid gevoelig voor uw argumenten?

„Ze worden in ieder geval serieus genomen. Opvallend vond ik de positieve ontvangst van de bundel ”Het alternatief voor de zorg”, waarin zichtbaar is gemaakt hoe alles wat voor de zorg is bedacht, in de praktijk uitpakt. Wat mij irriteert, is dat de bedenkers nog steeds op dezelfde posities zitten.”

Hoe staat het met uw ziekte­kostenverzekering Zorgeloos?

„We zijn volop bezig met de voorbereidingen. In 2017 willen we starten met een label onder een andere verzekeraar. Als dat succesvol is, gaan we in 2018 zelfstandig verder. De inhoud van de zorg zal bij Zorgeloos centraal staan. In de uitvoering kiezen we voor eenvoud. Er komt één polis en de eigen bijdrage willen we zo veel mogelijk beperken.

Aan steunbetuigingen ontbreekt het niet. We worden aan de lopende band gebeld door huisartsen die met ons in zee willen, omdat er met hun huidige verzekeraar geen fatsoenlijk gesprek mogelijk is. Mijn kernboodschap is op alle terreinen dezelfde: richt je op de inhoud en maak je organisatie simpel. Dan gaat de kwaliteit omhoog en dalen de kosten. Hét voorbeeld is Artsen zonder Grenzen. Die mensen leveren geweldig werk in de meest complexe omstandigheden. Zonder managers. Zo’n organisatie kun je beter als inspiratiebron nemen dan de UMC’s met hun ingewikkelde constructies.”

Het wonder van Buurtzorg

Jos de Blok (1960) begon zijn loopbaan als wijkverpleegkundige. Vanaf 1994 vervulde hij staffuncties bij grote zorginstellingen. Hij eindigde als directeur innovaties. In 2006 begon hij voor zichzelf, uit onvrede over het toenemende marktdenken in de zorg. De door hem opgezette thuiszorgorganisatie werkt met kleine, zelfsturende teams die denken vanuit de behoeften van de patiënt. Met dat concept groeide Buurtzorg in enkele jaren uit tot de grootste aanbieder van wijkverpleging in Nederland.

De organisatie telt inmiddels 9300 werknemers, onder wie circa 6500 verpleegkundigen. Daarnaast zette De Blok Buurtdiensten op, voor het verlenen van huishoudelijk hulp. Het concept is hetzelfde. Bij Buurtdiensten werken inmiddels 3600 mensen. Vijf keer op rij werd Buurtzorg verkozen tot beste werkgever van Nederland.

De omzet lag in 2015 op 310 miljoen euro. Voor 2016 verwacht De Blok een omzet van 350 miljoen euro. De zorgvernieuwer uit Almelo heeft zijn concept inmiddels ook in China, Amerika, Japan, Zweden, Zwitserland en België geïntroduceerd.

Samen met innovator Kim Spinder, prof. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, en prof. Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, werkt hij aan de nieuwe ziektekostenverzekering Zorgeloos. „Menselijker, eenvoudiger en goedkoper.”