„Ik heb een andere baan”, kondigt een collega haar vertrek aan. De achterblijvers zuchten; ze is de zoveelste medewerker die het bedrijf verlaat.

Een herkenbare situatie moet dat zijn voor het beursgenoteerde bedrijf Intertrust. Het kantoor voor financiële en juridische diensten –het grootste van Nederland– met wereldwijd ruim 4000 medewerkers kon in 2021 veel minder winst en omzet in de boeken zetten dan verwacht. Reden: de leegloop onder het personeel bij de vestiging in Nederland, zo schrijft de multinational in zijn jaarverslag.

Maar liefst een kwart van de medewerkers liep vorig jaar weg bij Intertrust. Nieuw aangetrokken medewerkers moesten eerst worden ingewerkt en waren minder productief dan de ervaren krachten. Geen opwekkend bericht van het bedrijf; zeker niet omdat het in 2017 al een winstwaarschuwing moest afgeven vanwege personeelstekort.

Als de ene na de andere collega ontslag neemt, kan de prijs dus hoog zijn voor een organisatie. Daarbij komt dat werkgevers door de krappe arbeidsmarkt vacatures maar lastig vervuld krijgen en dat werknemers een gunstige onderhandelingspositie hebben.

Iedere organisatie heeft wel met ongewenst vertrek van medewerkers te maken, stelt Hijmen Vos, expert in personeelsbeleid. Hij schreef er een boek over, ”Grip op personeelsverloop”, dat in 2020 verscheen. Niet altijd is verloop negatief. „Soms willen mensen zich elders verder ontwikkelen. Bij gezonde uitstroom kun je bijvoorbeeld ook denken aan vertrek van niet goed functionerende medewerkers en van collega’s met verouderde kennis. En als een bedrijf langzaam maar zeker de bedrijfscultuur wil veranderen, kan uitstroom van de ‘dragers’ van de ‘oude’ cultuur daar positief aan bijdragen.”

Maar als medewerkers die goed functioneren of die specifieke kennis of talenten hebben zelf besluiten om weg te gaan, is dat nadelig voor de organisatie. „Ook als een nieuwe collega binnen een jaar na indiensttreding ontslag neemt, mag je dat ongewenst noemen. Al was het maar omdat werving en inwerken geld kosten, terwijl een medewerker in het eerste jaar relatief beperkte waarde toevoegt.”

Blinde vlek

Bij veel organisaties is personeelsverloop niet eens een thema, merkt Vos. Al verandert dat langzaam maar zeker, mede door de nijpende tekorten op de arbeidsmarkt. De redenen voor die blinde vlek zijn divers: „Managers denken vaak dat personeelsverloop niet kostbaar is, dat de leidinggevende er weinig verschil in kan maken, en dat het nou eenmaal bij het zakendoen hoort. Ook veelzeggend: ze denken dat mensen vooral weggaan voor een hoger salaris en betere arbeidsvoorwaarden („Daar kunnen we nu eenmaal niet tegenop”).”

Maar de reden voor een afscheid is vaak anders als je het de medewerkers zelf vraagt, viel hem op in de tientallen exitgesprekken die hij voerde voor verschillende organisaties. Al richtten leidinggevenden hun blik al snel weer op het binnenhalen van nieuwe aanwas. „Alsof er niets aan de hand was en alsof het niets kost, zeiden ze: We gaan gewoon weer werven.” En de kostenplaatjes voor werving lopen alsmaar op, voegt hij eraan toe (zie kader ”Personeelsverloop: wat kost dat?”).

Globaal gezien lijkt de motivatie van mensen om een andere baan te zoeken in pakweg vijf jaar tijd weinig veranderd. Vos somt op: functie-inhoud, ontwikkelmogelijkheden, de leidinggevende en de balans tussen werk en privé. Die zijn altijd wel aanwezig geweest.

Wie die lagen wat meer afpelt, ziet daarbinnen wel degelijk verschuivingen, 
zegt de HR-deskundige.

Zo heeft de Covid-19-pandemie haar sporen getrokken. „Er zijn medewerkers vertrokken omdat zij het niet eens waren met het interne coronabeleid of zich niet genoeg gesteund voelden door de organisatie.” Zijn dat nog oorzaken die tijdelijk speelden, bij thuiswerken ligt dat anders. Dat is belangrijker geworden bij de reden om vanwege de werk-privébalans ander werk te zoeken.

Teruggedraaid

„Corona heeft de ogen geopend voor de voordelen van succesvol thuiswerken. Veel mensen hebben hierdoor werk en privéleven meer in evenwicht gebracht. Als een werkgever hier niet aan tegemoet wil of kan komen of de mogelijkheden inmiddels heeft teruggedraaid, vormt dit een (extra) reden om op zoek te gaan naar een werkgever met een beter passend thuiswerkbeleid.”

Daarnaast doen de jongste generaties op de werkvloer –de zogeheten millennials en generatie Z (geboren tussen ongeveer 1985 en 2000)–, nu volop mee en die brengen hun eigen kijk op werk in. Voor hen is de mogelijkheid tot verdere ontplooiing een belangrijke factor om al of niet te blijven bij een werkgever. Of deze generaties sowieso snel van baan veranderen, durft Vos niet te zeggen.

Ook diversiteit en duurzaamheid zijn thema’s die een belangrijkere rol spelen dan in het verleden, aldus Vos. Dat laat een onderzoek zien waarmee softwarebedrijf Oracle onlangs kwam. Ruim de helft van de Nederlanders (53 procent) zou zijn biezen pakken als de werkgever te weinig doet (of niet concreet genoeg is) om positief bij te dragen aan milieu en maatschappij. Wereldwijd bedraagt dat aandeel zelfs 69 procent. Opvallend genoeg denkt slechts een kwart van de leidinggevenden in Nederland dat het onderwerp ook echt belangrijk is om in een sollicitatiegesprek te bespreken.

Maar weinig bedrijven kunnen zich massale uittochten veroorloven. Hoe valt het personeelsverloop binnen de perken te houden? „Meten is weten”, zegt Vos. „Zorg allereerst ervoor dat je weet waarom mensen de organisatie verlaten.” Dat lukt niet als het slechts blijft bij het voeren van exitgesprekken. „Maak goede analyses van de gesprekken. Kom dan met oplossingen die de echte redenen van vertrek aanpakken. Pas het in- en doorstroombeleid daarop aan. Vraag ook door in de gesprekken. Bijvoorbeeld: Waarom kun je niet overweg met je leidinggevende? Kan die niet coachen, of is het wat anders?”

Niet alleen exitgesprekken kunnen de juiste informatie boven water brengen, ook zogenoemde stay-interviews zijn belangrijk. „De vraag wat maakt dat de medewerker juist bij de organisatie blijft, staat daarin centraal. Dan hoor je wat je moet behouden en wat je overboord kunt gooien.”

Een andere manier is een medewerkerstevredenheidsonderzoek houden. Zorg ook dat de arbeidsvoorwaarden in de pas lopen met de markt, luidt weer een ander advies. „Op zich is salaris vaak niet de hoofdreden dat medewerkers weggaan. Maar het kan een extra reden zijn voor eventueel toekomstig vertrek.”

Cruciaal blijft goed contact met de medewerkers, vervolgt hij. „Zeker nu door het thuiswerken minder signalen zichtbaar zijn voor leidinggevende en collega’s en de binding aan het bedrijf toch anders is geworden.”

Hoe kun je dreigend vertrek bij je collega zien aankomen? „Denk aan een lagere productiviteit, minder betrokkenheid bij overleggen, een passievere werkhouding, minder interesse in trainingen en langetermijndoelen. Ga het gesprek aan zodra je die gedragsveranderingen herkent. Kijk hoeveel de medewerker nog verbonden is met de organisatie en het werk.”

Terug naar Intertrust. Personeel behouden krijgt prioriteit, staat in het jaarverslag. Werk aan de winkel dus.