Veel werk maakte Anton Dreesmann, kleinzoon van de gelijknamige oprichter van V&D, niet van zijn opvolging. De directeur stelde zich op alsof hij onaantastbaar was, terwijl zijn gezondheid toch behoorlijk te wensen overliet. In 1988 presenteerde hij dan toch eindelijk Arie van der Zwan als zijn beoogde opvolger. Er werd veel van Van der Zwan verwacht, maar de gerespecteerde econoom hield welgeteld één jaar stand. Zijn realistische reorganisatieplan, dat ongeveer 2000 medewerkers hun baan zou kosten, viel totaal verkeerd bij de zieke Dreesmann. Trouwe werknemers op straat zetten, dat paste niet bij V&D! Terwijl hij herstelde van een hersenbloeding, stak hij persoonlijk een stokje voor de plannen en was Van der Zwans rol direct uitgespeeld.

Het was een bijzondere zet, zeker in het licht van de huidige ontwikkelingen. Het personeel om een offer vragen, hoort volgens Anton Dreesmann niet. Ook al gaat het slecht met de warenhuizen, wat eind jaren tachtig ook al het geval was. Het ironische was dat Dreesmann daar zelf verantwoordelijk voor was. Sinds hij –na het dodelijke ongeval van zijn broer Willem in 1971– aan de macht kwam, keek hij amper naar V&D om. Anton richtte zijn blik op het buitenland. Onder zijn leiding werden allerlei bedrijven opgekocht, zoals kleding- en elektronicaketens, supermarkten en juweliers. Vanaf 1982 werd alles ondergebracht in Vendex International. „In tegenstelling tot de warenhuizen, maakte de rest van het concern voldoende winst. Daarmee moesten volgens Dreesmann de tegenvallende resultaten van V&D maar worden opgevangen”, zegt journalist Jeroen Terlingen.

Terlingen smaakte het genoegen om in 1983 een serie interviews met Dreesmann te hebben. Negen jaar later publiceerde hij de biografie ”Moed, macht en miljoenen”. „Het gaat misschien te ver om te zeggen dat de teloorgang van V&D onder zijn leiding al werd ingezet, maar de warenhuizen hadden simpelweg zijn interesse niet”, zegt Terlingen nu. „Hij was de dictator van het bedrijf en vond het veel leuker om een boekenconcern uit Amerika over te nemen, of zaken te doen in Brazilië. Op zijn werkkamer hing een wereldkaart, waarop alle bedrijven stonden die hij bezat. Overal waar geld te verdienen was, stapte hij in. Anton had een enorme drive om de wereld te laten zien wat hij kon. Dat kwam doordat de familie hem nogal een rare man vond. Het was helemaal niet de bedoeling dat hij de leiding kreeg.”

Traditie

Het fanatisme waarmee Anton Dreesmann elders tekeerging, deed de warenhuizen in eigen land geen goed. Terlingen: „Het Vendexconcern bloeide, maar V&D bleef achter. Toen Anton aan de macht kwam, maakte hij direct een einde aan een traditie. Tot die tijd kreeg elk kind dat trouwde een eigen warenhuis. Anton stelde zijn neef Ton aan als hoofd van alle warenhuizen, maar die was daar totaal ongeschikt voor. Anton deerde het niet en doordat hij alleen maar jaknikkers om zich heen had, kreeg hij geen tegengas.”

Daarmee werd de teloorgang van V&D toch wel veertig jaar geleden al ingezet. Eigenlijk ging het fout met de opkomst van concurrenten, zegt bedrijfseconomisch adviseur Robert-Jan Blom. „V&D heeft lange tijd een soort monopolie gehad. Je had nog de Bijenkorf en de HEMA, dat was het. In die drie winkels kochten onze grootouders hun spullen. Toen de concurrentie toenam, ging het fout. V&D gaat daar tot op de dag van vandaag arrogant mee om. De klanten zullen wel blijven komen, is nog steeds de gedachte. Zo werkt het dus niet. Neem de vestiging in de Kalverstraat, dat is echt een verlopen tent. Onbegrijpelijk, voor een bedrijf dat 127 jaar bestaat.”

Het eenvoudige warenhuis van weleer heeft duidelijk de boot gemist. „Waarom zou je nog specifiek naar de V&D gaan?” aldus retaildeskundige Paul Moers. „Het bedrijf heeft de veranderende markt nooit onderkend. Aan de onderkant zijn bedrijven gekomen die hoge kwaliteit bieden tegen een lage prijs. Om daar tegenop te boksen, moet je een duidelijke doelgroep bedienen. De Bijenkorf kiest bewust voor mensen met geld. V&D heeft nooit een keuze gemaakt.”

Met die instelling kon het tot de jaren 70 goed gaan, zegt Terlingen. Opa Anton, die samen met zijn zwager Willem Vroom het warenhuis in 1887 opzette, kon het zich nog permitteren om amateuristisch leiding te geven. Voor vader Willem gold hetzelfde. „Zij wilden iedereen in het bedrijf kennen en gingen zelf achter de kassa zitten. Als de vader van Anton Dreesman een leverancier zocht voor gloeilampen, nam hij drie lampen mee naar huis. Hij markeerde ze met een viltstift, keek welke het laatste kapotging en kocht vervolgens in bij die betreffende leverancier. Zo kneuterig ging het. Pas met de komst van Anton kwam daar verandering in.”

Maar Antons prioriteit lag over de grens. De resultaten van V&D kelderden. Het enige waar Anton echt hart voor leek te hebben, was het personeel. Paradoxaal, omdat hij eigenlijk een onbereikbare directeur was. Hij kon de werknemers sparen doordat het Vendexconcern wereldwijd prima draaide (met op het hoogtepunt een omzet van 15 miljard gulden in 1985). Nadat Dreesmann zich vanwege zijn gezondheid definitief moest terugtrekken en niets meer te vertellen had, ging het binnen Vendex nog sneller met de ontwikkelingen. Onder opvolger Jan-Michiel Hessels was er de beursgang in 1996 en werden vervolgens bedrijfsonderdelen één voor één afgestoten. In 1999 volgde een fusie met KBB, waartoe de Bijenkorf en HEMA behoorden. Vijf jaar later haalden twee investeringsmaatschappijen het concern weer van de beurs, waarna in 2010 Sun Capital de nieuwe eigenaar van V&D werd.

Chocolaatjes

Het is deze eigenaar onder wie V&D nu ten onder dreigt te gaan, al is het volgens Blom niet eerlijk om de schuld volledig bij Sun Capital te leggen. „Als je teruggaat in de tijd, kom je de gekste fouten tegen. De verkoop van alle vastgoed was een blunder. Daardoor moet V&D nu al zijn bedrijfspanden huren. Een geweldige kostenpost, waardoor het bedrijf nu in de clinch ligt met de eigenaren. Ook het assortiment is verlopen. Mensen gaan uit gewoonte nog naar V&D, maar alleen met de verkoop van chocolaatjes red je het niet.”