Drie uur per dag. Zo lang zit Derk te Bokkel elke dag in zijn auto. Vanuit Arnhem naar Kinderdijk, en weer terug. Last van files heeft hij hierbij niet, glimlacht hij. „Ik vertrek meestal vóór de ochtendspits hierheen, en ga na de avondspits weer naar huis.”

Die urenlange autoritten doet hij niet uit „behoefte aan een baantje”, verklaart hij. Sterker, toen IHC hem begin 2023 als interim-manager benaderde, reageerde hij terughoudend. „IHC had geen herstructurering meer nodig: het bedrijf is nu al een paar keer door de mangel gehaald. Het heeft nu juist behoefte aan een stabiliteit, niet aan kortetermijnprojecten.”

In plaats daarvan gaf hij aan voor een langere periode beschikbaar te zijn. Te Bokkel werkte als CFO (financieel directeur) aan een toekomstbestendig beleidsplan. In november voglde hij Jan-Pieter Klaver op als CEO (algemeen directeur) van Royal IHC.

Stork

In het verleden stond Te Bokkel aan het roer bij meerdere divisies van machinefabriek Stork in Hengelo. „Stork was een vergelijkbaar bedrijf als IHC nu”, zegt hij daarvan. „Allebei machinebouwers. Alleen gaat het bij IHC om drijvende machines.”

Hij maakte mee dat het ooit trotse conglomeraat in een neerwaartse spiraal kwam en uiteindelijk ten onder ging. Het doet hem nog pijn. „Ik weet wat er teloor kan gaan. Net als IHC was Stork een ketenleider. Zo’n systeembedrijf ontwikkelt én bouwt complexe systemen onder één dak. Op zulke bedrijven moeten we zuinig zijn. Als je ze kwijtraakt, krijg je ze niet meer terug. Maar juist dit soort industriële bedrijven zijn de basis van onze westerse welvaart.”

Intussen roept het verhaal van Stork akelige associaties op met IHC. In de achterliggende jaren verdween daar de ene na de andere divisie. Duizenden banen gingen verloren.

In 2017 sluit IHC de scheepshelling in Sliedrecht en verkoopt scheepswerf De Merwede in Hardinxveld-Giessendam. In 2021 gaat de divisie IHC Hytech, specialist in duiktechnologie, in de verkoop. In maart 2023 volgt het zeer winstgevende IQIP. Deze dochteronderneming uit Sliedrecht geldt als wereldmarktleider op het gebied van on- en offshore fundatie- en installatieapparatuur. De verkoop ervan vormt het sluitstuk van een juridisch zwaar bevochten plan om IHC van de ondergang te redden.

Rechtsgang

Met een succesvolle rechtsgang om dit besluit af te dwingen ontsnapte de scheepsbouwer voor de tweede keer in enkele jaren aan een faillissement. Eerder, in 2020, greep de Nederlandse overheid in om sluiting te voorkomen, samen met drie Nederlandse en een Belgische maritieme investeringsmaatschappij. „In feite is de toenmalige aandeelhouder van IHC op dat moment onteigend”, analyseert Te Bokkel. „Omdat in de jaren ervoor vermijdbare vakmanschapsfouten zijn gemaakt bij het contracteren van projecten. Ik vind het heel treurig hoe dat gegaan is.”

In die omstandigheden staat Derk te Bokkel voor de taak om Royal IHC weer op koers te krijgen. En dat gaat even duren, voorspelt hij. „Gezien de situatie waar we nu uitkomen, heeft IHC meerdere jaren nodig om weer in balans te komen.”

Hierbij gebruikt Te Bokkel de twee studies die hij ooit in Wageningen volgde: „Ik bekijk de organisatie als econoom én als ingenieur. Het gaat in een bedrijf niet om de winst, maar om de inhoud: om jouw toegevoegde waarde voor de markt en voor je klanten. Winst is een uiting van de vraag of je die waarde toevoegt. En dat kan alleen in een werkorganisatie met mensen die gezamenlijk een prestatie leveren waar de klanten behoefte aan hebben.”

Bedrijfsmodel

Hij signaleert in dit verband een heet hangijzer. „Wij zijn een van de laatste West-Europese ondernemingen in deze sector met een compleet geïntegreerd bedrijfsmodel, dus met zowel ontwikkeling als productie volledig op één locatie. Bij de maakfunctie hebben we veel concurrentie: als mensen overal ter wereld ons product kunnen namaken, tegen een veel lagere prijs, moeten we kijken waarin we ons kunnen onderscheiden.”

IHC doet dat door complexiteit toe te voegen, zoals Te Bokkel dat noemt. „We zijn goed in heel complexe boten. Onze klanten worstelen met het feit dat ze in China ook complete baggerboten kunnen kopen, tegen een veel lagere prijs, al zijn die misschien minder goed en complex dan die van ons. De vraag is of onze klanten bereid en in staat zijn te betalen voor de kosten die wij maken door die boten in Nederland te bouwen. Ik doe mijn best om de industriële basis in Nederland overeind te houden, maar dit moet ons wel door onze klanten worden gegund.”

Voor nu zit Royal IHC goed, meldt Te Bokkel. „In 2022 was ons orderboek te dun. Iedereen keek of wij het wel zouden redden. Verder hadden we te maken met covid. Daar kwam de Oekraïnecrisis overheen, waardoor veel grote klanten hun investeringen opschortten. De laatste maanden komen uit verschillende hoeken weer opdrachten binnen. Onze kredietverzekeraars en onze klanten hebben weer vertrouwen in ons. We hebben volop opdrachten.”

Krimpen aan den IJssel

Dit voorjaar opent de scheepshelling in Krimpen aan den IJssel weer haar deuren, voor de nieuwbouw in opdracht van Boskalis van sleephopperzuigers met een lengte van bijna 200 meter. Een jaar geleden deed de directie in Krimpen juist het licht uit. De heropening is mogelijk tijdelijk, benadrukt Te Bokkel. „We concentreren nu onze activiteiten in Kinderdijk. De werf in Krimpen aan den IJssel gebruiken we alleen als projectlocatie.”

Concrete plannen om de productie naar lagelonenlanden te verplaatsen heeft Te Bokkel nu niet. „Ik kijk alleen naar wat de markt doet. Er is geen industrie die haar activiteiten alleen in West-Europa heeft, en wij zijn niet de enige scheepsbouwer ter wereld. Complexe toepassingen en nieuwe scheepsontwerpen moet je dicht bij huis houden; daar moet je bovenop zitten. Denk aan de Spartacus (de sterkste cutterzuiger ter wereld, DdB). Aan de bouw ervan zijn we bijna kapotgegaan, maar we hebben in complexiteit en omvang wel de top van alle cutterzuigers geleverd. En we hebben gelijk een opleidingslocatie voor technisch gekwalificeerd personeel.”

Met de productie van bijvoorbeeld de Beavers, kleine seriematig gebouwde snijkopzuigers, ligt dat wat hem betreft anders. Daarvan verkoopt IHC er tientallen per jaar. „Voorheen lieten we de bouw ervan soms deels, soms volledig in het buitenland doen. Momenteel doen we alles hier in Kinderdijk, om het personeel aan het werk te houden. Maar die keuze is geen wet van Meden en Perzen.”

Bij de defensieafdeling van IHC is Nederland nadrukkelijk in beeld. „Defensie is een van de weinige sectoren waar Europese landen autonomie over willen hebben. Bijna de hele Nederlandse vloot moet vernieuwd worden. De overheid wil dat in Nederland laten uitvoeren, maar Defensie heeft daar bij mijn weten geen extra budget voor gekregen.”

Onderzeeërs

Momenteel wacht IHC de uitkomst af van een bij Defensie ingediende offerte voor de bouw van vier onderzeeërs, ter vervanging van de huidige, bejaarde, Walrusklasse uit begin jaren negentig. IHC vaart hierbij als projectpartner in het kielzog van het Franse maritiem consortium Naval Group, dat de offerte indiende.

In het eerste kwartaal van 2024 verwacht Defensie uitsluitsel te geven, maar nagelbijten doet Te Bokkel niet. „Als de order aan Naval wordt vergund, moet er nog heel veel gebeuren. Wij zullen dan pas ergens in 2026 zicht krijgen op de omvang. Mijn inschatting is dat de toegevoegde waarde ervan beperkt zal zijn, maar we doen graag mee.”

De eerste twee onderzeeërs moeten ergens rond 2035 in de vaart komen.

Een deel van het personeel volgt intussen met argusogen de plannen van hun nieuwe CEO. In het beleidsplan ontvouwt hij nadrukkelijk het alternatief van bouwen in andere delen van de wereld. De uitwerking hiervan vormt een onderdeel van het toekomstbestendige businessmodel van IHC.

Eerder, op 11 februari 2023, sprak or-voorzitter Martijn van de Beurcht in het Reformatorisch Dagblad zijn vrees voor dergelijke plannen uit. „Als IHC de scheepsbouw naar lagelonenlanden verplaatst, zullen de kennis en het vakmanschap uit alle lagen van de organisatie verdwijnen”, zei Van de Beurcht. Dat dreigt niet alleen binnen IHC, maar volgens hem uiteindelijk ook binnen Nederland. „Dan ben je alleen nog maar een lege huls. Ik vraag mij af of klanten dit voor de lange termijn willen.”

Wantrouwen

Een deel van het personeel kijkt „met grote terughoudendheid en wantrouwen” naar zijn plannen, geeft Te Bokkel toe. „Die hebben in het verleden slechte ervaringen met directies opgedaan.”

Hij nuanceert de vrees van de medewerkers. „In het verleden heb ik zelf een Duits bedrijf in eigendom gehad waarbij ik de stap naar productie in lagelonenlanden moest maken. In dat geval ging het om Roemenië, Mexico en China. Uiteindelijk werd die Duitse vestiging daar sterker van, doordat we projecten binnenhaalden die we anders niet gehad gekregen.”

Bij IHC wil niemand een streep door de Nederlandse productie zetten, zegt de CEO. „Ook ik niet. Maar door lage kosten in het buitenland kun je juist je hoofdlocatie versterken. Een bedrijf als Huisman in Schiedam (bouwer van onder meer complexe maritieme kranen, DdB), doet dat op dezelfde manier. Dat heeft ook een werf in China en draait prima. Ook scheepsbouwer Damen heeft grote werven in het buitenland. Damen is groot geworden door zieltogende Nederlandse werven op te kopen, maar die hebben nu vooral nog een servicefunctie.”

In Europa zijn niet zo veel grote scheepswerven meer, benadrukt Te Bokkel. Veel scheepsbouw heeft zich verplaatst naar Zuid-Korea en China. Die tendens heeft een spoor van vernieling getrokken door Europa, waarbij veel grote scheepswerven het niet konden bolwerken. „Ik denk dat we door de stap naar gedeeltelijke productie in het buitenland meer arbeidsplaatsen in Nederland behouden dan wanneer we het niet doen. Maar goed, bij de vraag of we in het buitenland gaan bouwen hoef ik de ondernemingsraad niet per se mee te krijgen: daar gaat de directie over.”