Managers achter de stuurknuppel

Alles ademt de sfeer van de cockpit aan boord van een ruimteschip. Met leer beklede zetels, een futuristische halfronde tafel, een wand vol wijzers en meters, zes platte beeldschermen en een groot projectiescherm. „We willen de veiligheid van onze passagiers zo groot mogelijk maken”, zegt de architect van de ”Management Cockpit”, die tegelijk parttime hersenchirurg is. De airco vervangt het geluid van brommende motoren.

Grijze kostuums, stapels papier en dikke ordners, onder een nog dikkere laag blauwe rook. Aan dat beeld voldoet de directiekamer van een groot bedrijf al lang niet meer. Inmiddels zijn de colberts anthraciet, de sigaren dunner, en de stapels papier verdwenen. Moderne managers manoeuvreren hun bedrijf vanuit een managementcockpit, ooit afgekeken van militaire commandoruimtes. De 'piloten' van het bedrijf bladeren niet in rapportages van ondergeschikten maar draaien hun fauteuil naar de wand van de cockpit, waar ze alle gegevens overzichtelijk gepresenteerd zien. Softwarebedrijf SAP in 's-Hertogenbosch opende 2 weken geleden de eerste cockpit in Nederland die voor het publiek toegankelijk is. Enkele grote bedrijven als Unilever en Philips werken al met zo'n moderne directiekamer, maar daar hangt allerlei vertrouwelijke informatie aan de muur.

Brein achter de managementcockpit is prof. dr. P. Georges, parttime neurochirurg en directeur van een Brussels instituut. De hoogleraar weet precies hoe hersenen met informatie omgaan en benutte die kennis voor het ontwerpen van een geraffineerde directiekamer. Zo bestaat elk paneel met grafieken op de wanden van de cockpit uit zes gedeeltes. „In onze thalamus zit een soort filter voor informatie dat maar zes 'kanalen' tegelijk doorlaat. Bied je meer informatie aan, dan komt niet alles tegelijk door.”

Veiligheid
„Ons doel is de veiligheid voor de passagiers zo groot mogelijk te maken”, zegt Georges, terwijl hij naar de gekleurde wanden van de cockpit wijst. „De manier van presenteren van informatie is erg belangrijk. Een groot verkeersvliegtuig kan toe met twee piloten in de cockpit, omdat die precies weten naar welke wijzers ze op welk moment moeten kijken. Groepeer je die klokjes en meters niet op een logische manier, dan heb je wel honderd ingenieurs nodig om te kunnen vliegen. Er zijn twee vliegtuigongelukken bekend die veroorzaakt zijn doordat de informatie voor de piloten verkeerd gepresenteerd was.”

Zo is ook de bedrijfsinformatie in een managementcockpit logisch gegroepeerd. Om de aanwezige directieleden stap voor stap langs de meters en wijzers te leiden, is er een speciale ”cockpit officer”, in dit geval senior consultant J. de Graaf van SAP Nederland. Aan één uiteinde van de tafel is de zwarte wand. Daarop staan de belangrijkste financiële gegevens van het bedrijf, zoals omzet en winst. Tegenover elkaar liggen de blauwe en de rode wand. Blauw brengt interne bedrijfsprocessen in beeld, zoals productiviteit of ziekteverzuim. Rood geeft de status van de markt aan: wat is het marktaandeel, wat doet de concurrent, hoe hoog is de inflatie, is de klant tevreden? Zo weet de manager in één oogopslag alle belangrijke gegevens te vinden, om in noodgevallen zo snel mogelijk aan de stuurknuppel te kunnen trekken.

Snelheidsmeters
De wanden met grafieken en diagrammen doen denken aan een reusachtig rekenprogramma. In zo'n spreadsheet zijn vaak tientallen tabellen ondergebracht. Er past er echter maar één tegelijk op het scherm, zodat vergelijken lastig is. De managementcockpit lost dat op door al die informatie eenduidig te groeperen. Vaak in de vorm van snelheidsmeters; de wijzer hoort dan thuis in het groene, veilige gedeelte van de meter en niet in het rode vlak.

„Vreemd, de omzet is toegenomen, maar de winst gaat niet mee”, zegt De Graaf in een nagespeeld directieoverleg. Achter elk diagram op de wand gaat een hele serie grafieken schuil. Met enkele muisklikken zet hij de omzetcijfers per land op het grote scherm, aan de andere kant van de tafel. In Japan blijken de distributiekosten te hoog te zijn, de wijzer van ”cost control” staat in het rode vlak. Economische factoren lijken niet de oorzaak te zijn, zegt de rode wand. De grafieken van de beurskoersen, de inflatie en de werkloosheid laten zien dat de markt juist aantrekt. „Dus hebben we een intern probleem”, concludeert de directeur. De Graaf wijst naar een grafiek op de blauwe wand die aantoont dat de productiviteit beneden de streeflijn ligt. Als de directeur erom vraagt, toont het systeem zelfs een lijst met de namen van de direct verantwoordelijken.

Zenuwstelsel
De managementcockpit is niet nieuw, benadrukt Georges. De indeling ervan is afgekeken van militaire crisiscentra en stafruimtes. Links de sterkte van de eigen troepen, rechts de vijand. Ook de aandeelhouders zijn gewend aan zo'n indeling. Nieuw aan de managementcockpit is de combinatie met de software van SAP, die allerlei bedrijfsprocessen in kaart brengt. „Als SAP het zenuwstelsel van een bedrijf is, dan kun je de managementcockpit vergelijken met de hersenen.”

Dat betekent niet dat de cockpit bestaat uit tientallen computerschermen, want de diagrammen aan de wand zijn niets anders dan tegen een lichtbak bevestigde prints. Dat hoort zo, vindt Georges. „Je kunt de wanden ook vullen met schermen, maar het beeld daarop kan elk moment wijzigen. Iets wat op papier staat, lijkt voor de hersenen belangrijker. Het staat zwart op wit, het valt niet te veranderen.” Wil een van de directieleden meer weten over de grafieken, dan is zo'n plaatje eenvoudig op een van de zes beeldschermen op te roepen.

De beheerder van de cockpit heeft een spilfunctie, want hij is verantwoordelijk voor de informatie op de wandpanelen. Hoe meet je de kwaliteit van die informatie? „Omzeil mensen”, luidt Georges korte advies. „Zorg dat je als directeur de informatie rechtstreeks van de streepjescodelezer krijgt, zodat tussenpersonen niet de getallen kunnen 'bijstellen'. Ook het taalgebruik moet eenduidig zijn. Een piloot zegt niet: Ik ga een beetje omhoog, maar: Ik ga naar niveau 457. We hebben een tabel met 300 woorden die ervoor zorgt dat iedereen op dezelfde manier praat, ook als het afdelingen in het buitenland betreft.”

IJdel
Een managementcockpit zet je niet zomaar neer. „Het duurt ongeveer een jaar voor de cockpit volledig operationeel is”, zegt Georges. De zwarte en de blauwe wand werken al na 3 maanden, maar op de rode wand staan veel externe factoren die moeilijk in kaart te brengen zijn. Vooral tevredenheid bij de klanten en de koers van de concurrent zijn lastige factoren.

Inmiddels staan er zo'n vijftig cockpits in Europa en enkele in de Verenigde Staten. Een managementcockpit is pas interessant voor de 'grote jongens', vanaf zo'n duizend werknemers. Toch heeft Georges ook twee cockpits gebouwd die voor één persoon bedoeld waren. „Eentje voor een rijk persoon, die graag z'n eigen succes en de kwaliteit van z'n leven wil meten. Daar geven de wijzers bijvoorbeeld aan wat z'n salaris is, hoe groot z'n huis is, hoeveel vakantiedagen hij heeft en hoeveel mensen onder hem staan.”

De tweede eenpersoonscockpit is voor Georges zelf. De hersenchirurg is op een andere manier ijdel: hij houdt bij hoeveel infecties hij veroorzaakt bij z'n operaties, hoeveel kilometer z'n klanten voor hem overhebben en hoeveel wetenschappelijke publicaties er van hem verschijnen.

Dat de andere belangstellenden voor de managementcockpit vrijwel uitsluitend grote bedrijven zijn, komt niet in de laatste plaats door de kosten van het speeltje, „twee mooie auto's”, zegt Georges. Bij navraag blijkt de hersenchirurg erg sjieke auto's in gedachten te hebben, want het prijskaartje van de cockpit vermeldt een bedrag van vier à vijf ton.

Eén vraag kan Georges niet beantwoorden: of zo'n cockpit nu echt z'n geld opbrengt. „We weten het niet. Vergelijk het met de overgang van Dos naar Windows. Het is gemakkelijker, je begrijpt de bedrijfsprocessen beter, maar het blijft een computer. We meten de tevredenheid bij de klanten door te kijken hoe vaak ze de cockpit gebruiken. Dat blijkt zo'n 2,5 uur per dag te zijn. Maar of het effectief is? Hoe meet je dat? Is het belangrijk om een fout een halfjaar van tevoren te weten? De cockpit kan nooit een goede piloot vervangen.”

Reserveer een proefvlucht, daagt SAP uit. Uitsluitend business class.