Boeing klimt met Baan uit dal

Nachtmerries beleefde de top van Boeing, 's werelds grootste vliegtuigbouwer, toen vorig jaar verschillende productielijnen wekenlang stillagen en het bedrijf miljoenen dollars per dag verloor. Niemand zegt het hardop, maar Boeing moet nog steeds hard knokken om te overleven. „We zijn in een gat gevallen en daar klimmen we nu langzaam uit”, zegt Garnet Hizzey, het brein achter de grootste automatiseringsoperatie uit de tachtigjarige geschiedenis van de vliegtuigbouwer.

„In een gat vallen gaat snel, eruit klimmen kost tijd”, zegt Hizzey droogjes. Hij is directeur van het programma Define and Control Airplane Configuration-Manufacturing Resource Management oftewel DCAC-MRM. Het doel van dat programma is simpeler dan de naam: hoe bouwen we zo gestroomlijnd mogelijk een vliegtuig.

Even slikken
Hizzey, openhartig: „In de pers zijn we er al van beschuldigd dat we de controle over onze productie hebben verloren, maar dat is nooit helemaal het geval geweest. Dat zou gebeurd zijn als we de lijn niet gestopt zouden hebben. Voor de managers was dat even slikken, maar we hadden geen keus. We moesten de wereld vertellen: We kunnen niet meer dan we doen, maar we gaan die klus klaren. Als dingen eenmaal slecht lopen, kan het hard gaan”.

Niet alleen de eigen mensen stonden perplex; de wereld snapt het evenmin. Een vliegtuig bouwen is toch niet meer dan enkele miljoenen onderdelen in de juiste volgorde monteren? Organiseer dat werk goed en de productie loopt gesmeerd. Het moet zelfs niet moeilijk zijn om aan een 747 –prijs af fabriek ongeveer 400.000.000 gulden– ook nog wat te verdienen. „Gezien vanaf hoog niveau is dat helemaal waar”, zegt Hizzey, „maar het duiveltje zit in de details”. Voor Boeing kan dat betekenen dat het probleem ergens in Zuid-Amerika of Azië ligt.

Ongeveer de helft van de onderdelen betrekt de Amerikaanse vliegtuigbouwer uit het buitenland. „Daar is een aantal goede redenen voor”, zegt Hizzey. Soms zijn dat de loonkosten, maar niet onbelangrijk is ook het feit dat een land dat Amerikaanse vliegtuigen koopt, daarvoor graag tegenorders krijgt. Zo kan het gebeuren dat vliegtuigonderdelen hun leven starten in een fabriekje ergens in de binnenlanden van Zuidoost-Azië. Er zitten bedrijven tussen waarin computers hun intrede nog niet hebben gedaan. Hizzey: „Even een e-mailtje naar zo'n leverancier sturen is er dus niet bij. Die werken daar nog met pen en potlood”.

Dikwijls leveren dat soort kleine bedrijfjes geen compleet onderdeel. „Dat zou hun niveau te boven gaan. Dus dan zoeken we in zo'n land nog naar een andere fabriek die voor ons complete onderdelen kan samenstellen”.

„Vroeg of laat komt het allemaal in Everett. Als in die lange weg ergens een onderdeeltje niet op de juiste tijd op de juiste plaats is, kan dat ontwrichting veroorzaken”, aldus Hizzey. „Ons probleem is: hoe manage je die steeds groter wordende samengestelde producten bijna vanaf de grondstof tot het complexe eindproduct dat we in Everett willen hebben”.

Niet onbelangrijk is ook het tijdstip waarop het onderdeel bij de Amerikaanse fabriek arriveert. Hizzey: „We willen ze hier niet te vroeg, want we willen ze niet te lang in opslag hebben en ook niet te vroeg betalen. Anderzijds kunnen we er ook niet mee leven dat ze te laat komen. Een landingsgestel bijvoorbeeld moeten we vijf dagen van tevoren hier hebben”.

Hizzey geeft toe dat de autoindustrie –met toelevertijden van soms niet meer dan enkele uren– op dit punt beter scoort dan de oudste vliegtuigbouwer. „Eerlijk gezegd: zover zijn we nog niet, maar we streven daar wel naar”.

Vluchtstrook
Een van de redenen waarom Boeing onderdelen dagen van tevoren wil zien, is veiligheid. „Soms komen we erachter dat we de spullen wel in huis hebben maar ze helemaal niet kunnen gebruiken. Wij eisen 100 procent kwaliteit. We hebben miljoenen eersteklas onderdelen nodig. Zelfs 99 procent goed is voor ons onvoldoende; 1 procent niet in orde kan de dood tot gevolg hebben. Als je met je mooie BMW niet verder kunt, zet je hem op de vluchtstrook. Zit je in een van onze 747's boven de Atlantische Oceaan met zo'n soort probleem, dan moet je wel een heel goede zwemmer zijn om te overleven”.

Levert een eenvoudig uitheems bedrijfje voortdurend prutswerk, dan gaat Boeing in dat land op zoek naar een andere toeleverancier. Dat op zich is al geen eenvoudige klus, maar, zegt Hizzey: „dan krijgt het bedrijf dat in dat land voor ons het complete onderdeel samenstelt, eveneens te maken met een nieuwe leverancier en we weten uit ervaring dat zo'n omschakeling niet altijd vlekkeloos verloopt”.

Ook westerse bedrijven zijn soms lastpakken. „Stoelen zijn voor ons een heel moeilijk artikel. We laten ze maken in Europa –nee, noem geen land want dan weet een insider onmiddellijk welk bedrijf ik bedoel– maar we zitten er vaak om te springen. En al bouwen we nog zulke moeilijke toestellen, de luchtvaartmaatschappijen mogen de mensen niet op sinaasappelkistjes rondvliegen”.

„Bedenk wel”, zegt Hizzey, „een stoel is tegenwoordig een heel gecompliceerd product. De luxe uitvoeringen bevatten een tv-schermpje, met een druk op de knop in de armleuning zijn verschillende delen van de stoel verstelbaar, je kunt er je laptop inpluggen, je hoofdtelefoon biedt de nodige muziekprogramma's, kortom: elke stoel op zich moet een soort computertje bevatten. En voor ons is het een groot tekort-item”.

Als in combinatie met dit soort perikelen de vraag naar toestellen omhoogschiet, is daarmee de basis voor chaos in de fabriek gelegd. Hizzey legt uit: „Bij een bepaalde productiesnelheid doen de monteurs hetzelfde soort werk, min of meer dag in dag uit. Als je in een 2-daagse cyclus zit, gaat iedereen elke twee dagen door dezelfde soort werkzaamheden. Als we dat werk in anderhalve dag gedaan willen hebben, krijgt zo'n monteur iemand naast zich om toch dat werk af te krijgen. In het begin is die wat minder ervaren, waardoor de eerste monteur dus niet alleen méér moet doen, maar ook nog eens iemand moet inwerken. De taken die ze altijd goed gedaan hebben, komen daardoor soms in de knel.

Het kost een paar weken om daar bekend en vertrouwd mee te raken. We proberen daarom zo'n cyclus ook niet meer dan eens in de vijf tot zeven maanden te veranderen. Maar als de business booming is, zoals nu, dan moeten we daarvan afwijken. We zitten nu op een cyclus van 1,5 dag voor de 747 en dat is maar voor een maand of vier, vijf. Dan gaan we naar een 1-daagse cyclus”.

Afvallen
De verhoging van het productietempo in Everett heeft gevolgen in andere werelddelen. Hizzey: „Je moet ook teruggaan in de onderdelenketen om daar de stroom in hetzelfde tempo te versnellen. Dan moet je alle toeleveranciers vertellen: We willen een hogere productie van je. Toen we naar een 1,5-daagse cyclus gingen, zijn er al leveranciers afgevallen en we gaan nu dus de druk nog verder verhogen”.

Komt een landingsgestel, een cockpitschermpje of een stoel niet op tijd in Everett, dan zitten monteurs met het probleem dat de onderdelen niet geïnstalleerd kunnen worden op de plaats in de productielijn waar dat hoort te gebeuren. „Als je een paar dagen te laat bent in een 1-daagse cyclus, is het toestel twee posities verder in de fabriek. Dat verplaatst het werk naar een groep mensen die zegt: Dit doen we normaal niet, ik ben gewend vloerpanelen en bedrading te doen en nu moet ik ook nog stoelen plaatsen. Dat is de realiteit waarmee we elk moment van de dag leven”, stelt Hizzey.

Baan
Zijn afdeling is opgericht om dit soort problemen het hoofd te bieden. Slimme computerprogramma's zijn daarbij onmisbaar. Lang heeft Boeing uitsluitend zelf de noodzakelijke software ontwikkeld, maar dat had zo zijn beperkingen. Hizzey: „Een jaar of vijf geleden hebben we besloten de eersteklas state-of-the-art software van Baan aan te schaffen. Niet leuk voor onze eigen automatiseerders, maar pakketten van Baan zijn van wereldklasse en daardoor ook in gebruik bij andere multinationals. Zo profiteren we van de verbeteringen die op grond van het gebruik in al die bedrijven steeds worden doorgevoerd, of je daar nu als Boeing aan bijdraagt of niet. Dus loop je nooit achter, zoals we dat in het verleden wel deden”.

Boeing werkt met Baan IV, dat de onderdelenstroom en de financiële transacties beheert. Hizzey: „Het oude systeem kende veertien of vijftien verschillende soorten materiaallijsten. Als je dat vermenigvuldigt met 1500 computersystemen, is het makkelijk voor te stellen dat dingen niet meer in de pas lopen. Dat leidt tot veel interne tegenstrijdigheden”. Nieuwe computers moeten ervoor zorgen dat DCAC/MRM daadwerkelijk functioneert. Elke nieuwe machine moet honderd oude vervangen. „Maar we zijn op dit moment nog maar iets meer dan honderd oude kwijt”, aldus de programmadirecteur.

Door de introductie van moderne software weet Hizzey ook dat Boeing eigenlijk lange tijd veel te vriendelijk is geweest voor de klant en dat heeft nogal wat van de huidige problemen veroorzaakt. „Bijna alles was mogelijk. Vliegers konden kiezen uit veertien soorten clipboards voor hun kaarten op de stuurknuppel”. Een Baan-medewerker van Hizzey's afdeling weet het nog sterker te vertellen: „Een klant uit het Midden-Oosten kwam naar zijn 747 in aanbouw kijken en zei: Doe toch maar een gebedsruimte op het bovendek. Compleet met kompas in de vloer natuurlijk, om altijd te weten in welke richting Mekka ligt. Dat soort wensen ontwricht een deel van de productielijn”.

Wie nu bij Boeing een toestel bestelt, krijgt te maken met strakke regels. In de laptop van de verkoper zijn van elk toestel drie standaardmodellen opgeslagen. Daar mag de klant uit kiezen. Wil hij meer, dan is dat ook tegenwoordig nog mogelijk, maar altijd tegen meerprijs en nooit meer bij een wandeling langs de productielijn.