Jan Baan: Zwijgen ligt me niet zo

De tuinen rond Jan Baans hoofdkwartier, kasteel de Vanenburg in Putten, liggen er strak en fris bij. De rust buiten verraadt niets van de bedrijvigheid in de verschillende gebouwen, waar techneuten zich buigen over de zoveelste nieuwe softwaretoepassing. Aan de noordkant van het kasteel harken twee hoveniers grind over zojuist aangelegde paden rond een riant pand in aanbouw, Jan Baans nieuwe huis: ”De Baanenburgh”. „Ik kan straks lopend naar mijn werk.”

Wie denkt een terneergeslagen man aan te treffen –met zijn 'kind' Baan Company lijkt het toch anders af te lopen dan hij zich ooit had voorgesteld– komt bedrogen uit. Jan Baan is nog steeds dezelfde doordouwer vol ideeën, met een mond die niet dicht lijkt te kunnen. Zijn opgestelde laptop en het neergelaten projectiescherm in zijn werkkamer geven vooraf al een indicatie: dit gaat lang duren. Dat doet het ook, al moet gezegd dat Jan Baan onderhoudend kan vertellen.

Terugblikken wil hij. Kritisch, maar niet rancuneus. „Ik wil mijn handen niet in onschuld wassen. Ik heb fouten gemaakt en daarvoor ook flinke tikken gekregen.” Het wordt een verhaal over het bouwen aan Baan Company, het bedrijf dat hij in 1978 oprichtte. „Wij (hij spreekt gemakshalve ook maar voor broer Paul, red.) waren bouwers, keken ver vooruit, waren bereid veel risico's te nemen.” Dat resulteerde, zoals bekend, in een successtory van jewelste. In 1993 kwam de verstrekker van durfkapitaal, General Atlantic, aan boord, in 1995 volgde „onvermijdelijk” de beursgang.

De broers spinden een web van bedrijven om Baan Company heen, naar het voorbeeld van onder meer Microsoft. Dat web moest zorgen voor een verkoopstijging van de Baan-software. Jarenlang stond bij de onderneming een klantgerichte benadering centraal. Na de komst in 1997 van de Amerikaan Tom Tinsley in de raad van bestuur (voorheen werkzaam bij het organisatieadviesbureau McKinsey) werd scherper gelet op de ontwikkeling van de beurskoers. De aandacht voor de aandeelhouders nam toe ten koste van de aandacht voor de klant. „In plaats van ”customer's value” werd helaas ”shareholder's value” het sleutelwoord.”

Als hoogtepunt in het bestaan van het concern ziet Jan Baan het klanten- en relatie-evenement Baan World in april 1998 in Denver. „Daar waren 7500 mensen, we hadden Microsoft-topman Bill Gates als belangrijkste spreker, de markt was willig, het product was beter dan ooit.” Het softwareconcern leek voor beleggers inderdaad een zoet sprookje te worden. Het aandeel was in die tijd ongeveer zeventien keer zoveel waard als de introductiekoers.

De omslag kwam toch. Het begon begin 1998 met gedoe rond de interpretatie van Amerikaanse beursregels over de verantwoording van resultaten. Daarop volgde een kritische opstelling van Amerikaanse analisten. De broers Baan werden beschuldigd van belangenverstrengeling. Hun privé-investeringsmaatschappij zou te close zijn met het beursgenoteerde fonds. Tot overmaat van ramp begon de markt voor ERP-software, waarin het bedrijf is gespecialiseerd, in te zakken, vooral gevoed door vrees voor het millenniumprobleem. Baan 'miste' het derde kwartaal en moest met een winstwaarschuwing komen. Orders gingen niet door, terwijl het bedrijf aan de kostenkant de zaak niet onder controle had. „We waren niet berekend op een dergelijke tegenslag”, aldus Jan Baan.

Hijzelf had de dagelijkse leiding al in 1997 uit handen gegeven aan Tom Tinsley. In het tweede kwartaal 1998 verbrak Jan Baan alle banden met Baan Company. „Ik had graag voorzitter van de raad van commissarissen willen worden, maar dat was door alle onrust niet verstandig. Ik was aangeschoten wild, had geen positieve uitstraling meer op het bedrijf.”

Bij zijn afscheid dacht Jan Baan dat het concern er prima voorstond. „Dat we de kosten zo slecht onder controle hadden, viel me erg tegen.” De man die kort daarvoor werd uitgeroepen tot manager van het jaar, kreeg in de periode daarna de volle laag. „Toen liep daar opeens de slechtste man van het jaar.” Hij kan er nu om glimlachen.

Op de dag van de winstwaarschuwing in oktober 1998 kelderde de beurskoers. Op dat moment stond u tijdens Baan World in Den Haag, ondanks uw vertrek, toch op het podium, alsof er niets was gebeurd.

„Daar ben ik in mijn naïviteit ingetrapt, ja. Dat was dom, ik had het nooit moeten doen, want ik had er toen niets meer te zoeken. Maar Tom Tinsley zocht steun en heeft me overgehaald weer voor het voetlicht te treden.”

De veramerikanisering van de Baan-top heeft ertoe geleid dat er niet hard genoeg is ingegrepen, zegt de oprichter nu achteraf. „Het beleid was puur gericht op overnames en fusies. Zo ongeveer elke week kwamen er zakenbanken langs om te praten. Vanaf 1998 heeft het management geprobeerd Baan als geheel te verkopen. Dat ging ten koste van een grondige herstructurering. Over de vraag of dit een goed besluit was, wil ik geen waardeoordeel geven. Het had immers ook goed kunnen gaan. Als Baan verkocht was, hadden de aandeelhouders nog een redelijk bedrag ontvangen.”

Het ging dus helemaal mis. De beurskoers denderde omlaag. Tom Tinsley wist de zaak niet op de rails te krijgen. Jan Baan weet niet goed raad met een oordeel over de Amerikaan. „Hij was een scherpe denker, een professionele consultant, iemand die veel topcontacten in huis haalde. Maar daarnaast was Tom veel te introvert. Het lukte hem niet een goede relatie met klanten en werknemers te krijgen.”

In juni 1999 volgde Mary Coleman Tinsley op. Coleman, voorheen bestuursvoorzitter van het door Baan overgenomen softwarebedrijf Aurum, leek het beter te doen. „Zij bezorgde Baan Company weer een beetje trots.” Maar ook zij heeft niet diep genoeg gesneden om de organisatie gezond te maken, vindt Jan Baan. „De ontwikkelingsafdeling bleef gespaard. Ik snap dat wel, want dat is de waarde van je bedrijf bij verkoop. Maar in dit geval was niet duidelijk wat Baan wilde: zelfstandig verdergaan of verkoop van het bedrijf. Zoiets breekt je op.”

Het plotselinge vertrek van Coleman in januari van dit jaar is niet naar de smaak van Jan Baan. „Ze heeft de tent een beetje in de steek gelaten.” Enig begrip heeft hij wel: „Ze had nog nooit zo'n groot bedrijf geleid. Mary was goed in contacten met klanten en werknemers, maar ze was niet iemand voor het structureren van een organisatie. Het water wies haar waarschijnlijk boven het hoofd.”

Is een tandem Tinsley-Coleman nooit overwogen?

„Dat had gekund, ja. Maar ze lagen elkaar simpelweg niet.” Tot aan het opstappen van Coleman geloofde Jan Baan in een succesvolle doorstart van het softwareconcern. Hij pakt er een grafiek bij met daarop het koersverloop van Baan en concurrent Peoplesoft. „Dat bedrijf heeft het net gered, Baan niet. Baan is gestruikeld in de operations. Er werd niks meer verkocht.” Interim-topman Pierre Everaert kon het tij niet keren. „Die liet weinig ”leadership” zien, had ook geen affiniteit met de markt. De omzetten zakten in elkaar.”

Heeft u toen niet overwogen terug te komen?

„Er zijn wel eens wat balletjes opgegooid, maar ik had geen enkel draagvlak in de raad van bestuur. Ik wilde –indien zinvol– best terugkomen. De top heeft hier nooit op gezinspeeld. Jan Baan en Everaert gingen niet zo gemakkelijk door één deur.”

Half mei stevende Baan Company in de ogen van de oprichter pijlsnel af op een faillissement. Weer bemoeide Jan Baan zich ermee. Hij stelde een eigen reddingsplan op, waarvoor hij (financiële) steun kreeg toegezegd van Baan-topklanten als Boeing en het Japanse Komatsu. „De enige kans om Baan te redden, was door iets nieuws op te zetten.” Dat zou betekenen: een meerderheidsbelang in Baan Company, zwaar reorganiseren, terug naar de kernactiviteiten (ERP-software plus integratie met Vanenburg-activiteiten) en de verkoop van Aurum.

Wie was binnen Baan Company bereid naar dit plan te luisteren?

„Er was nu wel genoeg draagvlak voor. Er waren veel lobby's van binnenuit. Dat heb ik gecheckt. Dus moest het maar gebeuren.”

Er kwam niets van. Op maandag 29 mei, Jan Baan was net terug van zijn reddingsreis langs Baan-klanten, stond de Amerikaanse zakenbank Lazard Freres met topman Allan Yurko van de Britse elektrogigant Invensys op de stoep. „Yurko was helder. Hij wilde een bod uitbrengen op Baan Company, maar dan moest Vanenburg als grootaandeelhouder meedoen. Zo niet, dan ging het niet door.”

Yurko maakte het Paul en Jan Baan niet gemakkelijk. „Hij is een krachtpatser, een no nonsense-figuur. Hij heeft ons onder druk gezet.” Toch werd gekozen voor het Invensys-plan. „Yurko heeft een goed bedrijf en een goede visie. Hij wil de onwikkelingsafdeling van Baan intact laten. Dat is goed voor de klanten. Ook hoeven er in het Invensys-plan minder mensen de laan uit.”

Voor Vanenburg zou een eventueel faillissement van Baan Company interessant geweest kunnen zijn, denkt Jan Baan. „Wij hadden dan wellicht veel krenten uit de failliete boedel kunnen halen. Wij kennen de klanten, wij hebben verstand van de softwarepakketten. Het zou voor ons een aardige kans zijn geweest.” Maar het gevoel dat Jan Baan nog steeds heeft voor zijn 'kind' maakt dat hij vierkant achter het Invensys-bod staat: „Het zou toch jammer zijn als we Baan Company laten verdwijnen?” Op dinsdag 30 mei was er witte rook voor Yurko van Vanenburg, een dag later werd het overnamebod wereldkundig gemaakt. Invensys wil Baan overnemen voor 1,7 miljard gulden, omgerekend 2,85 euro per aandeel.

Beleggers moeten bloeden. 2,85 euro per aandeel is niet veel. Het aandeel heeft op ruim 40 euro gestaan.

Fel: „Dat is niet mijn verantwoordelijkheid. Ik heb nooit iemand persoonlijk gevraagd geld in Baan-aandelen te steken. Ik heb in de jaren dat ik de leiding had mijn best gedaan om goede resultaten te boeken, maar ik was níét verantwoordelijk voor de beurskoers.”

Vanenburg heeft vanaf 1998 stelselmatig aandelen Baan verkocht. Dat drukte de koers.

Nog feller: „Flauwekul. Dat effect is zó minimaal geweest gezien de grote hoeveelheid Baan-aandelen die dagelijks op de beurs werd verhandeld. De financiële wereld wilde Paul en mij niet meer in 1998. Dus besloten we ons los te maken van Baan Company, ook qua aandelenbelang (destijd nog 38 procent, red.). Dat wist iedereen. We hadden ons pakket ook in één keer kunnen afstoten. Dát zou grotere gevolgen hebben gehad voor de koers.”

Bedreigd is Jan Baan nooit, wel kreeg hij boze brieven van gedupeerde beleggers. „Iemand stuurde zelfs een kopietje van zijn bankafschrift, met het verzoek geld over te maken. Onzin natuurlijk. Veel mensen hebben verzuimd hun portefeuille evenwichtig op te bouwen. Men dacht wellicht: „Baan? Dat komt wel weer goed.” Maar het bedrijf was op de effectenbeurs een risicofonds geworden. En iedereen weet dat als je veel kunt verdienen, je ook veel kunt verliezen.”

Momenteel is Jan Baan bestuursvoorzitter van de participatiemaatschappij Vanenburg Group, die geld heeft gestoken in zo'n vijftien deelnemingen. In totaal werken er zo'n 1800 mensen. Boven de Vanenburg Group staan twee (liefdadigheids)stichtingen. Oikonómos Foundation is van Jans familie, Paul bezit de Noaber Foundation (noaber is, vrij vertaald, Twents voor burenhulp).

Met de neergang van Baan Company kwam ook de Vanenburg Group in 1998 in de problemen. Er moest fors worden gereorganiseerd. „We waren als een boer met veel grond in de winter, zonder eten dus. De banken wilden ons niets meer lenen.”

Het verlies bij Vanenburg over 1998 kwam uit op ongeveer 250 miljoen gulden. Het eigen vermogen bedroeg 156 miljoen gulden negatief. „Gelukkig was er nog geld uit het verleden. We hebben geen gekke dingen gedaan en hebben zelf ook nog 100 miljoen gulden aan Vanenburg geleend. Dat heeft de zaak min of meer gered.” Het beeld over vorig jaar lijkt een stuk rooskleuriger: 400 miljoen gulden winst en een eigen vermogen van 230 miljoen. Op dit moment zijn er volgens Jan Baan geen bankschulden meer.

Hoe de getoonde financiële resultaten precies totstandkomen, blijft onduidelijk. De bestuursvoorzitter wil ook niet zozeer naar déze cijfers kijken. „De balans van een participatiemaatschappij is puur een boekhoudkundige kwestie. Belangrijker is wat we de afgelopen drie jaar hebben geïnvesteerd: 1,3 miljard gulden.” Over het verwachte rendement van die investeringen laat hij zich ook niet uit. Is 10 procent reëel? „De toekomst zal het leren.”

De bedrijven waar Vanenburg geld insteekt, houden zich –kort gezegd– bezig met het slaan van bruggen tussen „de chaos van de internetwereld en de door ERP-software gestructureerde wereld van individuele bedrijven.” „Onze kracht ligt in het bij elkaar brengen van deze werelden”, doceert Jan Baan. „We noemen dat „beyond ERP”, verder dan ERP. Door het combineren van internet met ERP kunnen we allerlei verbeteringen en vernieuwingen aanbrengen.” En dan volgt een technische uiteenzetting waar kenners ongetwijfeld van zullen smullen. De kern van het verhaal is dat Vanenburg op dit terrein „uniek” zou zijn in de wereld. De meeste ideeën worden in de eigen softwarefabriek in India verder uitgedacht. „Daar werken nu 200 mensen. We willen op korte termijn naar 500 man.”

Inmiddels hebben twee Amerikaanse participaties van de Vanenburg Group –de softwarebedrijven TopTier en WebEx– een beursnotering aan de schermenbeurs Nasdaq aangevraagd. TopTier, waarin Vanenburg een belang heeft van ruim 83 procent, en WebEx (belang van 21,5 procent) zullen de reputatie van Vanenburg weer opkrikken, verwacht Jan Baan. Het imago van het bedrijf en van Jan en Paul Baan zelf heeft door alle perikelen de afgelopen jaren een fikse deuk opgelopen. „We hebben daarom zoveel mogelijk radiostilte in acht genomen. Wát we ook zeiden, het werd toch verkeerd uitgelegd. Nu maken we met de beursgang van TopTier en WebEx een nieuwe start.”

Het idee van een beursgang van zijn participatiemaatschappij heeft hij losgelaten. „Ik denk niet dat het ervan komt. Ik wil het eigenlijk ook niet meer. Er zijn fondsen genoeg om het bedrijf zelf verder uit te bouwen. Dit hoeft niet zo nodig een concern met 5000 medewerkers te worden.”

Vanenburg Business Systems (VBS) in Nederland wordt gereorganiseerd. Een onderdeel daarvan –dat softwarepakketten maakt voor de bouwwereld– zal onder de vlag van Kraan –ook eigendom van Vanenburg– worden gebracht. Geruchten over onenigheid met de vakorganisaties over het opstellen van een sociaal plan wuift Jan Baan weg. „Er is geen sprake van gedwongen ontslagen. De reorganisatie staat goed op de rails.” Over de mogelijke verkoop van een ander VBS-onderdeel is Jan Baan kort. „Daar weet ik niets van.”

Twintig jaar Baan Company, plus twee jaar van een afstand toezien. Hoe kijkt u erop terug?

„Er waren hoogtepunten, zoals Baan World in Denver, waar ik 7500 mensen heb mogen wijzen op ”one day of rest”, een rustdag. De mens mag geen workaholic zijn. Ik heb geprobeerd om vanuit een christelijke achtergrond mijn kijk op de business te verwoorden.”

Maar roem is vergankelijk. „Op de laatste Baan World, vorig jaar in Oostenrijk, waren Paul en ik er als klant en onze naam werd niet meer genoemd. Een mens moet zich dus maar niet te veel verbeelden. Succes kan gevaarlijk zijn. Aan de andere kant: de tegenslagen, die ook kwamen, zijn voor mij niet de slechtste momenten geweest. Het was een leerproces, maar ik moet toegeven dat die tikken niet meevielen.”

De overname van Baan Company door Invensys bekijkt Jan Baan puur zakelijk. „Emotioneel gezien had ik bij mijn vertrek twee jaar geleden al afscheid genomen. Dat ze de naam Baan handhaven is leuk, maar verder doet het mij weinig. Ik zie het logo niet als mijn naam.” De binding met het softwareconcern verviel volgens hem toen de Baan Brothers twee jaar geleden op een zijspoor werden gerangeerd.

De teloorgang van wat de Baan-cultuur wordt genoemd, doet hem pijn. „Eerst kwam er al een Duitse voetbalclub die werd gesponsord. Vorig jaar stapte het bedrijf in de formule-1-autoracerij, een typische zondagssport. Bijzonder jammer. Maar ik heb er geen invloed op, al denken veel mensen dat nog steeds.”

U heeft veel plannen met Vanenburg, bent nu 54 jaar. U kunt het zakendoen niet laten?

„Inderdaad. Ik ben geen krachtpatser in de uitvoering, maar wel een stimulator van ideeën en motivator richting personeel. Bovendien heb ik vooral de laatste tien jaar wereldwijd bij veel topbedrijven in de keuken mogen kijken. Dat kan ik niet zomaar loslaten. En ik voel me verantwoordelijk voor het Vanenburg-team hier.”